Co będzie z controllingiem? Rozmawiamy na EY Forum

05.06.2020 / Wydarzenia

 

Podczas tegorocznego wirtualnego Forum Financial Controlling Transformation zorganizowanego 2..3 czerwca 2020 Edyta Szarska mówiła o nowej przyszłości controllingu.

 

1

Czy Controller będzie finansistą?

Controllerzy muszą zrozumieć, że ich najbliższa przyszłość zweryfikuje wartość, jaką dają dla menedżerów biznesowych. Dotychczas zbyt wiele energii controllerzy poświęcali na informacje o tym, co się wydarzyło: kto w jakim stopniu zrealizował plan, kto jakie wyniki wygenerował itd. Nadeszła pora aby zrozumieć, że informacje historyczne może, ewnetualnie za chwilę będzie mogła, wygenerować technologia.

Dobry controller musi być prawą ręką dla menedżerów podejmujących decyzje. Wszelkie przez niego tworzone informacje (analizy, raporty, prezentacje) mają tylko jeden cel: pobudzić rozmowę o biznesie i pomóc podejmować decyzje o przyszłości. Trzeba przestać myśleć kategoriami wartości controllera jako finansisty, który ogarnia przepisy podatkowe, rachunkowe. Przepisy za chwilę będą ogarnięte przez automaty. Controller musi wyprzedzać pomysły na biznes, musi wiedzieć w jakim kierunku rozwija się nowa technologia, jak ona wpływa na produkcję, na logistykę czy sprzedaż.

Niech liczby prezentowane przez controllera pobudzają rozmowę i kreują przyszłość. Pandemia pokazała, że nadszedł najlepszy i krytyczny moment transformacji controllera i finansisty, audytora wyników i procedur, na  D O R A D C Ę   B I Z N E S U.

 

2

Czy plany będą budżetami?

Budżety (rozumiane jako zatwierdzone przez zarząd planowane wyniki na rok) w ostatnich tygodniach straciły sens. Już wcześniej, przed pandemią, bardzo trafnie na ten temat wypowiedział się pan Siegfried Gänßlen, wieloletni Chairman of the International Association of Controllers (ICV) i Chairman of the Management Board w Hansgrohe SE: "Nie chodzi o realizację planu".

Zgłębiłam tę myśl i zupełnie otwarcie dodaję: nie chodzi o realizację planu. Chodzi o to, abyśmy byli lepsi. Mamy być coraz lepsi i lepsi od innych.

Tymczasem paradosk budżetowania polega na tym, że biznes z reguły nie lubi budżetować. To znaczy, że budżet najprawdopodobniej zamiast pomagać, przeszkadza zarządzać. Zatem chyba najwyższy czas, aby controlling zrozumiał, że coś jest nie tak. Jakże często słyszę od menedżerów, że muszą zrobić budżet dla controllingu! Jak to możliwe??

Największą wadą procesów budżetowania jest ich powiązanie z systemem premiowania: wykonasz większe przychody - dostaniesz premię, zaoszczędzisz - dostaniesz premię. To sprawia, że menedżerowie planują skromne przychody i robią w planie rezerwy na ewentualne przekroczenia kosztów. Zabawne, że wszyscy o tym wiedzą.

Jeśli controling chce być prawdziwym wsparciem, dobrym partnerem dla biznesu, musi zmienić zupełnie podejście do tematu planowania przyszłości. Z informacji controllingu ma wynikać przede wszystkim to, czy jesteśmy coraz lepsi i czy jesteśmy lepsi od innych (nawet jeśli nie możemy być coraz lepsi w wyniku np. globalnych turbulencji). Wykonania planów i ich aktualizacje, rozumiane w najbliższej przyszłości raczej jako P R O G N O Z Y  niż budżety, mają to właśnie raportować. Mają pobudzać rozmowy i kreować pomysły o tym, jakie decyzje i kto ma podjąć, aby biznes był  coraz lepszy i lepszy od innych.

 

3

Czy IBCS® będzie wspólnym językiem komunikacji w biznesie?

Utarło się, że produktami prac controllingu są budżety i raporty. Zatem controllerzy starają się z całych sił, aby ich produkty były kolorowe, modne, nowoczesne, cokolwiek to oznacza. Nadszedł jednak czas, aby controllerzy zrozumieli, że prawdziwa wartość ich pracy to wsparcie w podejmowaniu decyzji i wspólne z menedżerami kreowanie wciąż nowych wartości biznesu. Kreatywność controllingu musi zmienić kierunek z kreatywności wizualnej raportów w kreowanie przyszłości biznesu.

Raporty nie mają być kolorowe czy nowoczesne. Mają być proste, zrozumiałe i skuteczne. Mają pobudzać rozmowę o przyszłości biznesu. To wszystko. Controller musi zmienić dyskusję o formie w dyskusję o biznesie.

Wiele firm na świecie już dowiodło, że standardy raportowania IBCS (International Business Communication Standards), dokładnie poznane i rozumiane jako spójny język komunikowania informacji zarządczej, pozwalają skrócić proces raportowania nawet o 70%. To ozacza, że spotkania na temat wyników trwające 60 minut mogą trwać 18 minut. I tak jest. Jeden z najnowszych przykładów to zastosowanie IBCS w globalnej firmie biotechnologicznej QIAGEN.

Jeśli ktoś stosuje skrawki koncepcji IBCS, nie do końca ją rozumie, może nie wiedzieć, że każda zasada jest silnie uargumentowana, a wiele z nich ma też rozsądne ramy stosowania. IBCS to nie tylko wizualizacje. To również nauka mówienia, pisania treści i prezentowania. Bez dobrego poznania standardów IBCS, mogą powstać słabe podróbki dobrych raportów, które dość często spotykam w internecie. Argumenty za IBCS są jednak tak silne, że dziś nie odważyłabym się na ich ignorowanie.

Nadchodzący kryzys gospodarczy pokaże, że  N I E   S T A Ć   N A S   N A   B R A K    I B C S  w raportowaniu zarządczym. Nie stać nas na to, aby tracić 70% czasu na rozmowy o formie. Na te 70% czasu controllerów czekają nowe modele biznesowe, nowe pomysły handlowe, innowacje technologiczne.

A może za chwilę nie będą czekać?

Edyta Szarska, Controlling Partner, IBCS Certified Trainer

 
powrót

Ten serwis wykorzystuje pliki cookies

Używamy cookies i podobnych technologii m.in. w celu świadczenia usług i w celach statystycznych. Możesz określić warunki przechowywania lub dostępu do plików cookies w Twojej przeglądarce, w jej ustawieniach. Jeżeli wyrażasz zgodę na zapisywanie informacji zawartej w cookies, kliknij „Zamknij”. Jeżeli nie wyrażasz zgody – zmień ustawienia swojej przeglądarki. Więcej informacji znajdziesz w naszej Polityce cookies

Zamknij