Controlling– cykl pięciostopniowy
Cel seminarium:
Pełne rozpoznanie tematyki controllingu, począwszy od zagadnień podstawowych poprzez przykłady zaawansowanych metod i narzędzi tworzenia systemu planowania i analiz odchyleń oraz rachunku kosztów. Celem tego programu jest pomoc doradcza w zakresie dostosowania controllingu do potrzeb przedsiębiorstwa. Ćwiczenie praktyczne umożliwią wdrożenie nowoczesnych narzędzi controllingu przez uczestników w ich przedsiębiorstwach.
Opis seminarium:
W trakcie seminarium zaprezentowane zostaną wybrane narzędzia z zakresu controllingu. Są to narzędzia z różnych obszarów funkcjonowania controlingu. Zakres zagadnień poruszanych na szkoleniu został dobrany w taki sposób, aby wskazać najnowsze tendencje rozwoju tej dziedziny zarządzania dostosowując je do potrzeb organizacji.
Uczestnicy:
Specjaliści controllingu, controllerzy, pracownicy pionów ekonomiczno – finansowych, posiadający podstawową wiedzę z zakresu controllingu i rachunku kosztów.
PROGRAM WARSZTATÓW
Stopień I
ORGANIZACJA CONTROLLINGU W PRZEDSIĘBIORSTWIE
Co to jest i jak wdrożyć controlling?
1. Przystosowanie zasad zarządzania przedsiębiorstwem do wymogów controllingu 1.1. Decentralizacja zarządzania 1.2. Piramida celów według modelu Du"Ponta 1.3. Metody i kierunki planowania celów 1.4. Zrównoważona Karta Celów - BSC Balanced Scorecard 1.5. Projektowanie indywidualnej struktury karty celów uwzględniającej specyfikę firmy 1.6. Karty celów dla całej firmy i pojedynczych budżetowanych komórek 1.7. Planowanie celów i zadań dla działu controllingu
2. Proces funkcjonowania controllingu 2.1. Etapy funkcjonowania controllingu: plan - analiza wykonania - reakcja na odchylenia 2.2. Okresy i zasady tworzenia analizy porównawczej wyników w budżecie 2.3. Wielopoziomowy rachunek marży wyników
3. Organizacja i wdrożenia controllingu w przedsiębiorstwie 3.1. Rola, zadania i funkcje controllingu 3.2. Zasady współpracy controllerów z kierownikami centrów odpowiedzialności 3.3. Organizacja działu controllingu w przedsiębiorstwie - relacje z innymi działami i umiejscowienie w strukturze organizacyjnej 3.4. Zasady konstrukcji "Księgi Controllingu" - formalizacja zadań i obowiązków działu controllingu 3.5. Sposoby wdrażania controllingu 3.6. Czynniki sukcesu i niepowodzeń procesów wdrożeniowych 3.7. Planowanie wdrożenia controllingu
Stopień II
BUDŻETOWANIE W CENTRUM KOSZTÓW
Jak wdrożyć budżet dla pojedynczych komórek organizacyjnych?
1. Zasady budżetowania 1.1. Budżetowanie a zarządzanie przez cele 1.2. Rodzaje budżetów: sztywny, elastyczny, szczegółowy, syntetyczny, zamknięty i otwarty - zasady doboru rodzaju budżetu do specyfiki działalności 1.3. Zasady ustalania elastyczności budżetów - wartości odchyleń wymagających interwencji 1.4. Planowanie kroczące w zakresie strategicznym i operacyjnym a) metody aktualizacji budżetu b) okresy aktualizacji budżetu
2. Budżety dla centrów kosztów 2.1. Podział przedsiębiorstwa na centra budżetowe MPK 2.2. Tworzenie struktur budżetu pojedynczych MPK uwzględniające: a) zarządzanie procesowe b) wymogi rachunkowości zarządczej i finansowej c) zakres odpowiedzialności d) systemy motywacyjne e) specyfikę działalności komórki f) projekty - zadania jednostkowe g) wielowymiarową analizę danych 2.3. Przystosowanie struktur budżetów MPK do różnych rodzajów działalności
3. Metody planowania kosztów 3.1. Metody budżetowania a) metodą ekstrapolacji historycznych trendów b) metodą zorientowaną na cele (na bazie zerowej) c) norm centralnych d) praktyczne zasady i techniki budżetowania dla poszczególnych rodzajów kosztów 3.2. Budżety centrów zysków 4. Harmonogram i procedura budżetowania
Stopień III
RACHUNEK KOSZTÓW CONTROLLERA
Jak przystosować system księgowości do potrzeb controllingu?
1. Wielowymiarowy rachunek kosztów controllera 1.1. Wady ewidencji kosztów w klasycznych układach: rodzajowym i kalkulacyjnym 1.2. Zasada tworzenia zakładowego planu kont na potrzeby wielowymiarowej analizy danych 1.3. Etapy tworzenia kalkulacyjnego rachunku wyników od księgowania dokumentów pierwotnych poprzez rozliczenia kosztów do rachunku zysków i strat 1.4. Sposoby rozliczeń kosztów i ich wpływ na kalkulacyjny rachunek wyników 1.5. Automatyczne i ewidencyjne metody rozliczeń kosztów 1.6. Zasady doboru metody rozliczeń kosztów do specyfiki działalności
2. Procesowy rachunek kosztów 2.1. Mapowanie ścieżek przebiegu procesów gospodarczych 2.2. Zasady wyznaczania MPK na potrzeby przebiegu procesów gospodarczych 2.3. Kalkulacja kosztów wytworzenia na podstawie procesowego rachunku kosztów 2.4. Kalkulacja ceny na podstawie procesowego rachunku kosztów
3. Rachunek kosztów działań ABC 3.1. Metodologia rachunku kosztów działań ABC 3.2. Logistyczna i finansowa mapa przebiegu procesu wykonywana na potrzeby rachunku kosztów działań ABC 3.3. Wielowymiarowa analiza kosztów procesów metodą rachunku kosztów działań ABC 3.4. Budżetowanie na podstawie rachunku kosztów działań ABC metodą ABB - Activity Based Budgeting 3.5. Optymalizacja procesów na podstawie rachunku kosztów działań ABC
Stopień IV
BUDŻET GŁÓWNY FIRMY
Jak wdrożyć budżet dla całej firmy?
1. Planowanie przychodów 1.1. Zasady ustalenia ilości wymiarów analizy przychodów uwzględniające: a) strategię rozwoju sprzedaży b) zakresy odpowiedzialności c) technologię wytwarzania d) rodzaje odbiorców e) rynki zbytu f) metody sprzedaży 1.2. Metody planowania wartości przychodów ze sprzedaży: a) pożądanej rentowności kapitału b) pożądanego udziału w rynku c) pożądanego wykorzystania zdolności produkcyjnych
2. Planowanie działalności podstawowej – produkcji i usług 2.1. Planowanie produkcji w ujęciu ilościowym i wartościowym 2.2. Zasady zmiany ilości produkcji w stosunku do ilości sprzedaży 2.3. Planowanie kosztów surowców i wykorzystania maszyn produkcyjnych 2.4. Planowanie zaopatrzenia w ujęciu ilościowym i wartościowym 2.5. Planowanie budżetów pochodnych od planu produkcji -zatrudnienia, energii, transportu itp.
3. Wielowymiarowa konstrukcja budżetu kosztów 3.1. Budżety dysponenckie - specjalistyczne 3.2. Zasady identyfikacji budżetów specjalistycznych 3.3. Planowanie budżetów przez specjalistyczne działy w skali całej firmy 3.4. Ujecie w budżecie kosztów usług wewnętrznych 3.5. Identyfikacja ilości perspektyw analizy wielowymiarowej dla kosztów 3.5. Zasady tworzenia wielowymiarowych i wielopoziomowych rachunków marż rentowności
4. Planowanie raportów syntetycznych w budżecie głównym 4.1. Planowanie środków obrotowych, kapitału pracującego 4.2. Planowanie podatku VAT w budżecie 4.3. Scalanie i konsolidacja budżetów cząstkowych 4.4. Zasady tworzenia w budżecie raportów zbiorczych: a) rachunku zysków i strat według różnych standardów b) rachunku przepływów finansowych cash-flow, według różnych standardów i okresów analizy c) bilansu
Stopień V
PLANOWANIE STRATEGICZNE
Jak wdrożyć system planowania strategicznego.
1. Istota i metody planowania strategicznego 1.1. Controlling operacyjny a strategiczny 1.2. Metoda planowania kroczącego z zakresie planowania strategicznego 1.3. Wyznaczanie czasowego horyzontu planowania strategicznego i operacyjnego z uwzględnieniem specyfiki firmy 1.4. Metody planowania strategicznego 1.5. Scenariusze rozwoju strategicznego a) wyznaczanie etapów rozwoju b) konstrukcja formularzy c) scenariusze podstawowe i awaryjne
2. Narzędzia planowania strategicznego 2.1. Metody tworzenia misji przedsiębiorstwa 2.2. Zrównoważona karta wyników Balanced Scorecard 2.3. Analiza strategiczna – zadania i narzędzia 2.4. Identyfikacja czynników makroekonomicznych wpływających na rozwój przedsiębiorstwa 2.5. Wykorzystanie modeli analizy strategicznej w planowaniu metodą scenariuszy rozwoju 2.6. Modele analizy strategicznej jako narzędzie controllingu strategicznego: a) SWOT w ujęciu statycznym i dynamicznym b) Analiza BCG Boston Consulting Group c) Model Ansoffa d) Model Mc Kinsey"a e) Model ADL Artura D. Littla f) Macierz Carlesa Hofera g) Model W.K. Halla h) Macierz postępu technologicznego 2.7. Zastosowanie modeli analizy strategicznej w planowaniu rozwoju: a) produktów b) rynków zbytu
3. System planowania strategicznego w przedsiębiorstwie 3.1. Konstrukcja budżetów operacyjnych w oparciu o plany strategiczne 3.2. Proces decentralizacji planowania strategicznego – szczegółowe strategie dziedzinowe 3.3. Zasady konstrukcji planów strategicznych: a) analitycznych dla wydzielonych obszarów b) głównych dla całego przedsiębiorstwa c) procedura i harmonogram planowania strategicznego
PROWADZĄCY – Michał Chalastra
