"Controlling i Rachunkowość Zarządcza", czerwiec 2009

W trwającej walce o przetrwanie przedsiębiorcy koncentrują się na zarządzaniu płynnością, a co za tym idzie, na ograniczaniu kosztów. Poza kosztami reklamy, promocji i public relations, stosunkowo łatwo jest zredukować koszty premii i nagród, delegacji, czasopism, wyjazdów integracyjnych i szkoleń. Niestety, wbrew przewidywaniom menedżerów, radykalne ograniczenie tych kosztów w okresie kilku miesięcy może firmie przynieść więcej strat. Pojawia się bowiem ryzyko odejść sfrustrowanych pracowników.
Atmosfera i więzi społeczne w firmie to jeden z czynników wpływających na tempo zmian w składzie załogi, czyli na tzw. fluktuację.

Uwaga:
FLUKTUACJA KADR (staff fluctuation) – płynność personelu lub ruchliwość pracownicza; przychodzenie i odchodzenie ludzi z pracy, zarówno na własne życzenie, jak i z woli pracodawcy (zwolnienia, wypowiedzenia pracy).
Źródło: Słownik HR, www.hrk.pl

Jak twierdzi L. Branham (American Management Association) 80% pracowników odchodzi z pracy dobrowolnie „z powodu nadmiernego nasilenia negatywnych czynników w miejscu pracy, a nie z braku czynników pozytywnych” (Amir Fazlagić, Zatrzymać najlepszych, CEO Magazyn Top Menedżerów, kwiecień 2005). Złe zarządzanie i toksyczna kultura przedsiębiorstwa częściej przesądzają o ostatecznej decyzji pracowników niż brak właściwego system motywacji finansowej. Jednakże według badań prowadzonych w Polsce (Advisory Group TEST Human Resources, www.testhr.pl/), najczęstszą przyczyną zmiany pracodawcy były pieniądze (45% decyzji). Ponadto, z powodów finansowych i ekwiwalentów w postaci szkoleń, warunków socjalnych i bytowych, zmieniło pracę ponad 23% badanych.

Uwaga:
Potocznie często używanym pojęciem związanym z fluktuacją jest ROTACJA. Jednakże eksperci HR tłumaczą rotację pracowników jako przesuwanie wybranych pracowników z jednego stanowiska pracy na inne w celu rozwoju zawodowego pracowników (Por. Słownik HR, www.hrk.pl oraz www.een.org.pl). W ten sposób pracownicy mają możliwość zdobycia nowych doświadczeń, głębszego poznania przedsiębiorstwa, jego celów i kultury. Często rotacja rozwija umiejętność komunikacji i współpracy wewnątrz organizacji.

Kalkulacja kosztów fluktuacji pracowników i prezentacja takiej informacji zarządczej menedżerom przed podjęciem decyzji o znaczących redukcjach kosztów, powinna być jednym z kluczowych zadań controllera w czasie trudności ekonomicznych.

Menedżerowie HR i inne osoby zajmujące się controllingiem personalnym bardzo różnie kalkulują wskaźnik fluktuacji pracowników. Przykładowe wzory stosowane w przedsiębiorstwach to:

To, który ze wzorów jest stosowany w danym przedsiębiorstwie, nie jest najważniejsze z punktu widzenia obserwacji zjawisk wewnątrz organizacji. Znacznie ważniejsze jest stosowanie jednolitej metodologii i spójnych definicji w różnych okresach i dla różnych komórek organizacyjnych. Analitycy i controllerzy personalni powinni również umiejętnie interpretować zachodzące zmiany, tak aby logicznie i prosto wyjaśnić aktualną sytuację lub spodziewane zagrożenia w obszarze fluktuacji pracowników.
Prezentowane powyżej wskaźniki mają pewne wady, np. nie biorą pod uwagę średniego stażu pracy, ale dają ogólny pogląd na płynność personelu.

Uwaga:
W ubiegłym roku w Polsce największą trudność w utrzymaniu pracowników miały firmy z Wielkopolski, Dolnego Śląska i z regionów wschodnich.
Źródło: Rotacja pracowników coraz częstsza, www.egospodarka.pl na podstawie Advisory Group TEST Human Resources

Kalkulując przeciętny koszt wymiany pracowników należy wziąć pod uwagę następujące grupy kosztów:
•    Koszt obsługi administracyjnej pracownika odchodzącego z pracy
•    Koszt rekrutacji nowego pracownika (usługi ogłoszeń, selekcji kandydatów wraz z kosztem rozmów, wywiadów i obiegu dokumentacji)
•    Koszty szkoleń
•    Koszty nieproduktywnego czasu spędzonego na adaptację w nowej jednostce (wynagrodzenia, prowizje i wydatki służbowe marnotrawione w razie niepowodzeń)
•    Koszty pośrednie (np. spadek satysfakcji i lojalności klientów)
•    Koszty wynikające z utraconych okazji (np. w sieci sprzedaży), zepsucia wizerunku firmy na rynku, „spalonych” kontraktów
Niektóre z tych pozycji kosztowych łatwo jest pozyskać z ewidencji księgowej. Innym natomiast trzeba się przyjrzeć z punktu widzenia działań i procesów firmy.
Przyjrzyjmy się przykładowej kalkulacji kosztów fluktuacji. Wykorzystano w nim między innymi uproszczone kalkulacje działań w oparciu o metodę Time-Driven Activity-Based Costing (Źródło: Robert S. Kaplan, S. Anderson, Time-Driven Activity-Basde Costing, Harvard Business Review, listopad 2004).
Wnioskując na podstawie tego przykładu należy zauważyć, że przedsiębiorstwie zatrudniającym 60 handlowców sieci sprzedaży, przy średniorocznej fluktuacji zaobserwowanej na poziomie 40%, koszt fluktuacji może wynieść prawie 450 tys. PLN rocznie (60 handlowców x 40% x 18,5 tys. PLN). Dodatkowo można przedstawić (lub przynajmniej zasygnalizować) menedżerom koszty pośrednie związane ze spadkiem satysfakcji klientów i ich lojalności oraz koszty utraty wizerunku w oczach kontrahentów.
Tak przygotowana informacja dla decydentów może wyraźnie wskazać konieczność inwestycji w poprawę wskaźnika fluktuacji, tak aby zatrzymując doświadczonych i efektywnych pracowników, poprawiać rentowność przedsiębiorstwa.

Uwaga:
Analiza kosztów fluktuacji pracowników może zdecydowanie zmienić myślenie menedżerów o redukcji kosztów. Zamiast podejmować decyzje o cięciu kosztów promocji, delegacji i szkoleń, można przemyśleć jak poprawić retencję, czyli zatrzymania pracowników w przedsiębiorstwie. W ten sposób średniej wielkości organizacje mogą zaoszczędzić rocznie setki tysięcy złotych.

PRZYKŁAD: Kalkulacja średniego jednostkowego kosztu fluktuacji pracownika.