Controlling dla zaawansowanych – cykl trzystopniowy
Cel seminarium:
Prezentacja i przykłady zaawansowanych metod i narzędzi tworzenia systemu planowania i analiz odchyleń oraz rachunku kosztów mają na celu pomoc doradczą w zakresie rozwoju controllingu. Ćwiczenie praktyczne służą doskonaleniu możliwości wdrożenia tych narzędzi przez uczestników.
Opis seminarium:
W trakcie seminarium zaprezentowane zostaną wybrane narzędzia z zakresu zaawansowanego controllingu. Są to narzędzia z różnych obszarów funkcjonowania controlingu. Zakres zagadnień poruszanych na szkoleniu został dobrany w taki sposób, aby wskazać najnowsze tendencje rozwoju tej dziedziny zarządzania dostosowując je do potrzeb organizacji.
Uczestnicy:
Specjaliści controllingu, controllerzy, pracownicy pionów ekonomiczno – finansowych, posiadający podstawową wiedzę z zakresu controllingu i rachunku kosztów.
PROGRAM WARSZTATÓW
Stopień I
PLANOWANIE I ZARZĄDZANIE BUDŻETEM
1. Audyt systemu controllingu 1.1. Efekty przeprowadzenia audytu 1.2. Wpływ wyników audytu na proces planowania budżetu 1.3. Rodzaje audytu 1.4. Okres przeprowadzenia audytu 1.5. Rodzaje zadań wykonywanych w ramach audytu 1.6. Harmonogram audytu 1.7. Standardowe problemy funkcjonowania controllingu
2. Zarządzanie poza budżetem 2.1. Wady klasycznych metod budżetowania 2.2. Zadania nowoczesnego budżetowania
3. Piramida wskaźników oparta na modelu Du" Ponta 3.1. Zasady techniczne konstrukcji piramidy wskaźników 3.2. Wykorzystanie piramidy wskaźników jako narzędzia łączącego system zrównoważonej karty wyników Balanced Scorecard z systemem budżetowania 3.3. Zasady wyznaczania wskaźników będących celami: a) Strategicznymi na poziomie korporacyjnym (ogólnym) b) Operacyjnymi na niższych poziomach struktury zarządzania 3.4. Ustalenie szczegółowości analizy według kryterium czasowego horyzontu planowania modelu w zakresie operacyjnym i strategicznym 3.5. Zasady konstrukcji struktury piramidy uwzględniającej specyfikę działalności firmy 3.6. Wprowadzenie do modelu wskaźników technicznych wykorzystywanych w procesie poprawy produktywności 3.7. Metody planowania zmiany wartości wskaźników 3.8. Wykorzystanie modelu w procesie budżetowania i systemach motywacyjnych 3.9. Wykorzystanie modelu w procesie inżynierii finansowej (corocznej poprawy struktury sprawozdań finansowych)
4. Automatyczne metody planowania budżetów pochodnych 4.1. Idea budżetów pochodnych (promocji, prowizji, transportu itp.) 4.2. Zasady planowania automatycznego metodą zależności matematycznej budżetu pochodnego od podstawowego (przykładowo plan promocji jako funkcja pochodna planu przychodów) 4.3. Równoległy proces planowania automatycznego dla wartości syntetycznych i oddolnego dla pojedynczych zadań w budżetach pochodnych 4.4. Praktyczne zastosowanie metody w fazie planowania i realizacji budżetu
5. Dynamiczna metoda planowania uwzględniająca przesunięcia w czasie pomiędzy poszczególnymi budżetami 5.1. Zasady uszczegółowiania struktury budżetu na potrzeby planowania dynamicznego 5.2. Wpływ rotacji środków obrotowych na czasy przesunięć budżetów powiązanych 5.3. Metody ustalania czasu przesunięcia pomiędzy planami przychodów - produkcji i zaopatrzenia 5.4. Proste i złożone metody obliczania budżetów z przesunięciami w czasie 5.5. Wykorzystanie metody dynamicznej w planowaniu według zasady MRP II: a) przepływów finansowych b) przepływu logistycznego materiałów i produktów
6. Zasady konstrukcji struktury budżetów dla pojedynczych centrów kosztowych 6.1. Wady klasycznych metod tworzenia struktur budżetowych 6.2. Wielowymiarowa i wielopoziomowa konstrukcja struktury budżetu komórki organizacyjnej z uwzględnieniem: a) zakresu odpowiedzialności za koszty poszczególnych działów b) strategiami dziedzinowymi c) realizowanych zadań jednostkowych - projektów d) rodzajem kosztów 6.3. Zasady wydzielanie ilości perspektyw analizy danych w budżecie komórki organizacyjnej zgodnie z wymogami hurtowni danych i metodą OLAP 6.4. Zasady konstrukcji tabel budżetowych
7. Techniczne metody planowania 7.1. Metoda planowania według ekstrapolacji danych historycznych: a) ekstrapolacja prosta b) ekstrapolacja złożona 7.2. Metoda planowania "Na bazie zerowej" 7.3. Dopasowanie metody do planowanej odpowiednich pozycji budżetowych 7.4. Zasady konstrukcji tabel do planowania odpowiednimi metodami
8. Planowanie ilościowe produkcji metodą wykresów Gantta 8.1. Ustalenie kolejności planowania faz procesu gospodarczego i ich wzajemnych relacji w zakresie sprzedaż - produkcja 8.2. Analiza podziału firmy na centra kosztowe według wymogów controllingu finansowego z zasadami planowania ilościowego zgodnie z metodą wykresów Gantta 8.3. Określenie zdolności produkcyjnej zasobów w jednostkach czasu 8.4. Wyznaczenie normatywów wykorzystania zdolności produkcyjnych zasobów na wyroby 8.5. Ustalenie zapotrzebowania ilościowego na czynności posiadanych zasobów w związku z ilościowym planem produkcji 8.6. Zaplanowanie czasu realizacji planu produkcji w poszczególnych zasobach dla konkretnych zleceń 8.7. Ustalenie czasowych okresów tworzenia wykresów Ganita - godziny, dni itp. 8.8. Wyznaczanie wąskich gardeł procesu gospodarczego 8.9. Opracowanie zbiorczego planu produkcji 8.10. Opracowanie bilansu wykorzystania mocy produkcyjnych 8.11. Ustalenie zasad szczegółowości planowania w długookresowej perspektywie rocznej i krótkoterminowej kwartalnej lub miesięcznej
9. System elastyczności budżetu 9.1. Zalety funkcjonowania systemu elastyczności budżetu, dopuszczającego niewielkie odchylenia 9.2. Zasady funkcjonowania budżetów sztywnych, elastycznych i półelastycznych 9.3. Zasady doboru parametrów elastyczności budżetu do rodzaju działalności 9.4. Wartościowe i procentowe parametry elastyczności budżetu 9.5. Wpływ metody elastyczności budżetu na formę raportu z analizą wykonania budżetu
Stopień II
NARZĘDZIA RACHUNKU KOSZTÓW
1. Rachunek kosztów oparty na metodzie rachunku kosztów działań ABC 1.1. Metoda rozliczeń kosztów ABC 1.2. Etapy rozliczeń kosztów w ramach tworzenia kalkulacyjnego rachunku zysków i strat 1.3. Zakres i stopień wdrożenia rachunku ABC
2. Kalkulacja kosztów i cen metodą rachunku ABC 2.1. Różnice i korzyści w stosunku do kalkulacji klasycznej 2.2. Zastosowanie rachunku ABC w kalkulacji kosztów i ceny dla: a) Działalności podstawowej b) Działalności pomocniczej c) Kalkulacja kosztów procesów z wyznaczeniem kosztów działalności, gotowości do działalności i rezerwy potencjału
3. Koszty kapitału w kalkulacji kosztów procesów 3.1. Cel doliczania kosztów kapitału w procesach kalkulacji 3.2. Koszty kapitału zamrożonego w środkach trwałych i obrotowych 3.3. Metody wyznaczania kosztów kapitału
4. Techniczne metody rozliczeń kosztów 4.1. Metody automatyczne 4.2. Metody ewidencyjne 4.3. Zasady doboru metody rozliczeń do specyfiki kosztów
5. Rodzaj działalności jako dodatkowe kryterium analizy danych 5.1. Zgodność budżetu z planem strategicznym 5.2. Zmniejszenie rozmiarów struktur tabel w budżecie 5.3. Zwiększenie elastyczności budżetu
6. Zasady konstrukcji planu kont na potrzeby controllingu 6.1. Ustalenie ilości segmentów konta do rejestracji kosztów 6.2. Identyfikacja działów dekretujących koszty
7. Ustalenie obszarów funkcjonowania systemu rachunku kosztów w systemach informatycznych 7.1. System finansowo - księgowy 7.2. Specjalistyczne oprogramowanie do controlling
Stopień III
SCENARIUSZE ROZLICZEŃ KOSZTÓW
1. Ustalenie ilości i kolejności rozliczeń kosztów według scenariuszy tematycznych
2. Zasady identyfikacji centrów kosztów zgodnie z zakresami odpowiedzialności i pojedynczymi czynnościami ABC w ramach poszczególnych scenariuszy
3. Scenariusze wzorcowe dla rozliczeń kosztów 3.1.Zasobów osobowych zespołów pracowniczych 3.2. Infrastruktury podstawowej 3.3. Działalności pomocniczej: a) Nieruchomości b) Informatyki c) Floty samochodowej d) Administracji
4. Zasady doboru szczegółowości rachunku kosztów do wartości rozliczanych kosztów i specyfiki działalności firmy
5. Przykłady praktycznych wdrożeń rachunku kosztów dla firmy - studia przypadków prezentujące 5.1. Zasady identyfikacji centrów kosztów 5.2. Metody rozliczeń kosztów 5.3. Kierunki rozliczeń kosztów 5.4. Zastosowane systemy informatyczne
PROWADZĄCY – Michał Chalastra
