"Controlling i Rachunkowość Zarządcza", styczeń 2008

Wiem, że jakiś czas temu był jakiś większy artykuł na łamach Controllingu i Rachunkowości Zarządczej” z zakresu przeprowadzania audytu systemu controllingu. Tam były zawarte wszystkie niezbędne procedury. Moje pytanie jednak dotyczy pewnego szczegółu dotyczącego całej metodyki. Chodzi mi mianowicie o analizę poprawności konstrukcji i stosowania narzędzi controllingu w obszarze konstrukcji zakładowego planu kont. Jak ugryźć ten temat od strony praktycznej? Na co szczególności powinniśmy zwracać uwagę? Proszę o przykłady z praktyki. Muszę przeprowadzić taki audyt jako osoba z wnętrza firmy.

NIE KRYTYKUJ KSIĘGOWEGO, ALE GO ZAANGAŻUJ

Zakładowy Plan Kont (ZPK) jako instrukcja posługiwania się informacjami zawartymi w systemie finansowo-księgowym, jest podstawowym dokumentem w pracy zespołu rachunkowości finansowej. Jednocześnie jest on często podstawowym podręcznikiem dla osób zajmujących się controllingiem i rachunkowością zarządczą. Należy jednak pamiętać, że dokument ten opisuje strukturę systemu księgowego i zasady rachunkowości przyjęte dla celów sporządzania sprawozdawczości zewnętrznej.

Controlling ma znacznie większe wymagania informacyjne niż rachunkowość finansowa. Potrzeby controllingu to zarówno informacje ilościowe, ujęte w różnorodnych obszarach działalności przedsiębiorstwa, jak i dane wartościowe, niezbędne do przeprowadzenia wszelkiego rodzaju sprawozdań wewnętrznych i analiz (efektywności procesów, rentowności produktów, klientów itd.). Wartości ewidencjonowane w systemie finansowo-księgowym dla potrzeb sprawozdawczości zewnętrznej mogą być bardziej ogólne niż wskazują na to potrzeby analityków finansowych i specjalistów controllingu. Mogą, ale nie muszą. O tym należy pamiętać rozpoczynając współpracę controllingu z księgowością na temat dostosowania struktury ZPK do potrzeb controllingu.

Decyzje związane z budową nowoczesnego controllingu z przedsiębiorstwie powinny być jasno komunikowane pracownikom przedsiębiorstwa, zaczynając od pracowników związanych z finansami. Zbudowanie partnerskich relacji controllingu z księgowością to klucz do sukcesu w opracowaniu spójnych zasad ewidencjonowania codziennych zdarzeń w systemie finansowym. Bezpośrednia krytyka już istniejącego dokumentu, opracowanego prawdopodobnie przez księgowych, z którymi controlling chce współpracować w przyszłości, może jedynie wzbudzić niechęć zarówno do osób krytykujących, jak i do samego pomysłu o wdrożeniu controllingu.

Audyt ZPK pod kątem wykorzystania informacji księgowej w rachunkowości zarządczej zwykle wnosi sporo zmian w pracy działów księgowości. Należy więc szczególnie zadbać o właściwe zrozumienie potrzeb wprowadzenia tych zmian. Najlepszym rozwiązaniem jest zaangażowanie księgowych w uczestnictwo w pracach zespołu projektującego zagadnienia controllingu. Traktując doświadczonych księgowych jak ekspertów, buduje się współodpowiedzialność tych osób we wprowadzane zmiany. Księgowość zwykle funkcjonuje w przedsiębiorstwach dłużej niż rachunkowość zarządcza. Od profesjonalistów controllingu wymaga się umiejętnego korzystania z doświadczeń specjalistów wszystkich obszarów firmy, a w szczególności obszaru księgowości.

NARYSUJ OBRAZ FIRMY

ZPK jako pierwsza mapa informacji o przedsiębiorstwie ma zapisane pewne relacje, reguły procesów. Poznanie ZPK i zrozumienie logiki zapisów księgowych jest pierwszym krokiem w dostosowaniu systemu księgowego firmy dla potrzeb budowy controllingu.
Audyt ZPK to ocena funkcjonujących zasad księgowych zgodnie ze specyfiką potrzeb informacyjnych firmy. Określenie tych potrzeb wymaga poznania całej organizacji. Jest to kolejny etap prac nad spójnym systemem finansowo księgowym. Relacje zachodzące między poszczególnymi komórkami organizacyjnymi (określanymi w ZPK np. miejsca powstawania kosztów MPK), kolejność zachodzących działań, procesów, najlepiej poznawać podczas wywiadów z kierownikami i z innymi kluczowymi pracownikami poszczególnych komórek.

Z przeprowadzonych rozmów na bieżąco powinny być sporządzane notatki. Bardzo przydatne jest opracowanie schematów poszczególnych procesów przedsiębiorstwa i zachodzących w nim relacji. Takie schematy uzupełnione informacją z wcześniejszych wywiadów tworzą obraz całej firmy i wyszczególniają potrzeby informacyjne, jakie mają kierownicy. Przelanie na papier (czy ekran) tej wiedzy czasami prowadzi do odkrywczych wniosków. Przykładowo może się okazać, że:

• dwie osoby są wzajemnie odpowiedzialne za ten sam obszar działań, a za niektóre istotne obszary nie ma żadnego pracownika odpowiedzialnego
• pewne komórki organizacyjne można połączyć z innymi (lub odwrotnie)
• niektóre komórki operacyjne prowadzą własną ewidencję kosztów tylko dlatego, że system finansowo-księgowy ewidencjonuje zbyt ogólną informację na temat niektórych wielkości
• według działów marketingu i sprzedaży firma produkuje znacznie mniej lub dużo więcej produktów niż jest to określone w systemie finansowo-księgowym
• ta sama komórka posiada dwie różne nazwy identyfikowane odrębnie w ZPK

Na podstawie przykładowych wniosków podejmowane są decyzje dotyczące uporządkowania struktury organizacyjnej, co ma wpływ na nazewnictwo kodów MPK w systemie finansowo-księgowym.

ZNAJDŹ FIRMOWY JĘZYK KODÓW

Weryfikując nazewnictwo poszczególnych komórek organizacyjnych w kodach ZPK można wprowadzić pewną logikę kodowania, pozwalającą analitykom obserwację np. kosztów nie tylko pojedynczych komórek, ale również struktury departamentów czy pionów organizacji. Może to być wykorzystane przy tworzeniu systemów budżetowania w powiązaniu z motywacją poszczególnych szczebli organizacji.

Przykład usystematyzowanego kodowania MPK przedstawia poniższy rysunek organizacyjny firmy zajmującej się produkcją i utrzymaniem stron internetowych.

Rys. 1 Standaryzacja nazewnictwa centrów kosztowych

Stosowanie tego typu kodowania umożliwia łatwe wyszukiwanie informacji o kosztach np. Wydziału Kadr i Administracji poprzez zadanie systemowi zapytania o wyszukanie kosztów wszystkich komórek organizacyjnych, które w swoim kodzie na drugim miejscu mają literę K. Dobrze jest, jeśli poszczególne litery kodów chociaż trochę kojarzą się z nazwą danego obszaru.

Rys. 2 Schemat organizacyjny z kodami centrów kosztów

Podobna logika kodowania może dotyczyć innych informacji przechowywanych w systemie finansowo-księgowym. Poszczególne produkty mogą być łączone w grupy produktów, a te w linie produkcyjne. To samo może dotyczyć klientów, grup kientów, kanałów sprzedaży itd.

Najważniejsze jest:

• wypracowanie logiki nadawania kodów,
• nauczenie całej firmy stosowania jednolitego kodowania,
• utrzymanie stałej liczby znaków w kodach danego obszaru (niezbędne od strony narzędzi informatycznych)

Jeśli firma zaczyna posługiwać się tymi samymi definicjami kodów, wówczas „rozmawia” tym samym językiem. Często wprowadzenie takich zmian napotyka na duży opór w różnych komórkach, ale efekt jest doceniany dość szybko. Pokonanie oporów wśród pracowników operacyjnych jest możliwe (podobnie jak w przypadku pracowników księgowości) poprzez zaangażowanie w prace. Przykładowo administrator systemu finansowego przekazuje informację, że kody zdefiniowane dla produktów mogą składać się tylko z 4 znaków. Trzeba wówczas przekazać szefowi marketingu, odpowiedzialnemu za produkty, że to on jako ekspert najlepiej wie, jak w ciągu czterech znaków zapisać kody poszczególnych produktów, tak aby mógł on potem rozeznać się w przygotowywanej informacji.

KLASYFIKUJ KOSZTY

Rachunkowość zarządcza zwraca szczególną uwagę na koszty. Badając szczegółowość analityk kosztowych stosowanych w księgowości należy sprawdzić, czy umożliwia ona podział kosztów na stałe i zmienne. Może zdarzyć się tak, że wprowadzone będą dodatkowe konta analityczne lub niektóre będą zlikwidowane. Być może w kodzie analityk kosztowych (zwykle jest to kod cyfrowy) można już bezpośrednio wprowadzić znak informujący o tym, czy dane koszty są stałe, czy zmienne. Najczęściej jednak przyporządkowuje się poszczególne kody kosztów do przyjętych definicji kosztów stałych i zmiennych. Takie spisanie poszczególnych analityk kosztów i określenie ich zmienności dotyczy rachunkowości zarządczej, jednak dobrze jest, jeśli reguły te są zapisane w ZPK lub w dokumencie nazywanym polityką rachunkowości.
Podobnie należy przyjrzeć się kosztom pośrednim i bezpośrednim oraz kalkulacji kosztów poszczególnych wyrobów i usług. Czasami wprowadzenie nowych zasad kalkulacji wymusza stworzenie nowych kont syntetycznych dla gromadzenia informacji o kosztach.

Istotne zmiany w rachunku kosztów wnosi ze sobą rachunek kosztów działań. Informacje o kosztach działań mogą być ewidencjonowane na kontach księgowych (jako dodatkowy segment w strukturze konta) lub w odrębnym systemie rachunkowości zarządczej. Wybór metody ma znaczenie dla pracochłonności księgowości i controllingu. Przechowywanie danych o kosztach działań w księdze głównej jest bardzo wygodne dla controllingu, ale może znacząco obciążać księgowość i system finansowy, szczególnie jeśli w księdze głównej odbywa się podział kosztów na działania odpowiednimi kluczami rozliczeniowymi. Ponadto warto pamiętać, że cel tego rachunku jest zupełnie inny niż cel rachunkowości finansowej. Rachunek kosztów działań służy ocenie efektywności procesów i wycenie produktów i usług. Nie musi być tak dokładny, jak informacja oczekiwana w sprawozdawczości zewnętrznej. Trzeba więc przemyśleć, jaki wariant rachunku kosztów działań jest opłacalny z punktu widzenia korzyści, jakie ze sobą niesie dla przedsiębiorstwa.

PRZEMYŚL INFORMACJE O MAJĄTKU

ZPK to nie tylko informacja o kosztach. Dokument ten przedstawia również zasady ewidencji pozycji bilansowych, z których np. informacja o środkach trwałych i ich amortyzacji, o kapitale pracującym, może być przedmiotem zainteresowania controllingu. Należy zweryfikować, czy ewidencja księgowa pozwala na analizę tych informacji, które służą menedżerom do efektywnego zarządzania danym obszarem. Czasami trzeba uwzględnić w strukturze kont bilansowych ewidencję poszczególnych nieruchomości, grup pojazdów, już nie tylko z punktu widzenia poprawności stosowania stawek amortyzacyjnych (wymagania rachunkowości finansowej). Controlling może wymagać dostarczenia informacji o wartości majątku kierownikom odpowiedzialnym za różne obiekty tej samej grupy środków trwałych.

Nowoczesne systemy prowizyjne sieci sprzedaży bazują nie tylko na wartości sprzedaży, ale przede wszystkim na marży i na ściągalności należności od poszczególnych klientów. Informacja o należnościach powinna więc opisywać klienta i sprzedawcę, który go obsługuje.

Audyt planu kont wymaga gruntownego poznania wszystkich potrzeb firmy i podjęcia decyzji co do szczegółowości ewidencji informacji w systemie księgowym. Wiadomo, że do księgi głównej nie można „zapakować” całego systemu informacyjnego firmy. Trzeba więc dobrze zastanowić się, jakie rozwiązania będą optymalnie zaspokajały potrzeby rachunkowości finansowej i controllingu jednocześnie.