Wciąż jednak jest mnóstwo przedsiębiorstw, które nie zdążyły przed kryzysem. Ich potrzeby informacyjne właśnie teraz są olbrzymie, ale brakuje uporządkowania i modelowania, bez którego nie ma mowy o dobrym controllingu. Niestety wiąże się to z bardzo dużym obciążeniem fizycznym i psychicznym dla controllerów. Praca po godzinach, presja czasu i ciągły stres stają się normą.
Nie można pomijać pozytywnych aspektów każdego kryzysu:

• zdecydowany wzrost świadomości potrzeb informacyjnych w przedsiębiorstwie
• zielone światło dla rozwoju controllingu
• szacunek dla pracy
• wzrost efektywności i gospodarności poprzez usprawnienia i restrukturyzacje

W czasie, gdy nad wieloma firmami wiszą czarne chmury zwiastujące problemy z płynnością, rośnie świadomość, jak ważne jest tworzenie trwałej wartości przedsiębiorstw. Silne organizacje odpornie przetrwają krótkotrwałe trudności. Pozytywnie przejdą próbę wypracowanych procesów, relacji i komunikacji wytworzonej przez lata pracy. W sytuacji kryzysowej doskonale widać charakter i kulturę przedsiębiorstwa poprze zachowania pracowników: panika czy spokój?; nerwowość czy rozwaga?; egoizm czy współtworzenie?

Obecny kryzys będzie z pewnością punktem zwrotnym dla rozwoju finansów, ze szczególnym uwzględnieniem polskiego controllingu. Większe znaczenie będą miały umiejętności controllerów związane z budowaniem relacji finansów z biznesem, partnerstwo i integracja poszczególnych ogniw organizacji. Głównym zadaniem controllerów będzie praca nad edukacją strategiczną wewnątrz przedsiębiorstwa, agitacja strategicznej wartości i wspieranie decydentów finansową informacją doradczą. Oczekiwania wobec controllerów będą skupione wokół komunikatywności, umiejętności trafnych interpretacji liczb i oceny skutków poszczególnych wariantów decyzyjnych.

Z myślą o nadchodzących zmianach w pojmowaniu controllingu i jego ekspertów, rozpoczynamy nowy cykl artykułów. Cykl ten będzie opisywał wszelkie miękkie aspekty tworzenia trwałej wartości przedsiębiorstw poprzez wzmocnienie kapitału intelektualnego, ze szczególnym nastawieniem na kapitał ludzki.

Controlling zarządzania zasobami ludzkimi

Ludzie to najcenniejszy zasób każdego przedsiębiorstwa. Tworzą oni wszystkie szczeble struktury organizacyjnej i uczestniczą we wszystkich procesach biznesowych. Od pracowników wykonawczych, poprzez brygadzistów, kierowników, dyrektorów do decydentów najwyższego szczebla, ich wiedza, umiejętności, zdobyte doświadczenia i postawy budują jedyną w swoim rodzaju wartość.
Menedżerowie podejmują decyzje, w jakim obszarze firma chce być najlepsza. Określając misję, wartości i wizję, wskazują na odpowiednią kombinację posiadanych zasobów materialnych (pieniądze, majątek) i niematerialnych (ludzie i informacja).
W każdej firmie są różne kombinacje zasobów materialnych (pieniądze, majątek) i niematerialnych (ludzie, informacje). Dla przykładu nie da się przy tej samej kombinacji zasobów produkować szyn kolejowych i samochodów, chociaż do obu produkcji właściwie potrzebne są analogiczne materiały. Trzeba wybrać, w jakim obszarze firma chce być najlepsza i w jaki sposób ma wykorzystywać swoje zasoby.
Najtrudniej jest decydować o kombinacji zasobów niematerialnych, przede wszystkim ludzkich. Zaleca się tu spojrzenie na posiadane zasoby w dwóch wymiarach (patrz rys. 1):

1. Posiadane umiejętności elementarne i kluczowe
2. Sposób zorganizowania zasobów

Rys. 1 Schemat podejmowania decyzji o alokacji zasobów ludzkich.

Ważne jest właściwe połączenie zasobów materialnych i niematerialnych ORAZ połączenie różnych pojedynczych umiejętności w całościowe umiejętności firmy, tzw. umiejętności kluczowe. Zidentyfikowane umiejętności kluczowe oraz wyjątkowy sposób zorganizowania przedsiębiorstwa pozwala na stworzenie organizacji trudnej do skopiowania.

CONTROLLING PERSONALNY odgrywa bardzo istotną rolę we wsparciu zarządzania zasobami ludzkimi całego przedsiębiorstwa. Jego głównym zadaniem jest dostarczanie informacji menedżerom o tym, jak efektywnie alokować posiadane zasoby ludzkie.
CONTROLLERZY PERSONALNI koordynują planowanie zatrudnienia i kosztów osobowych zgodnie z przyjętą strategią. Często też ich zadaniem jest współuczestnictwo w zarządzaniu wiedzą w przedsiębiorstwie, poprzez identyfikację źródeł wiedzy, zarówno tej jawnej (fachowej, łatwej do przekazania, do zidentyfikowania), jak i tej ukrytej, stanowiącej główne źródło przewagi konkurencyjnej.
Jako obszar odpowiedzialny za szkolenia, controlling personalny angażuje się we właściwe przekazywanie wiedzy, a tym samym pośrednio wpływa na wartość przedsiębiorstwa.

Obecnie kwalifikacje controllerów personalnych z zakresu rachunkowości zarządczej i finansowej, podobnie jak znajomość języków obcych, są czymś oczywistym. Coraz większego znaczenia zaczynają nabierać jednak inne cechy. Dla controllerów personalnych podstawą jest znajomość polityki pracy, nowoczesnych narzędzi zarządzania personelem. Dodatkowo, ze względu na konieczność koordynacji polityki kadrowej ze strategią przedsiębiorstwa, niezbędne jest większe zaangażowanie w poznanie zagadnień operacyjnych, produkcyjnych, marketingowych, sprzedażowych itd. Nie oznacza to oczywiście, że oczekuje się doskonałej znajomości procesów biznesowych, systemów informatycznych, poznanie wytwarzanych produktów, wykorzystywanych technologii, obsługiwanych klientów czy zwalczanych konkurentów. Konieczne jest jednak uświadomienie, że wiedza i doświadczenie specjalistów controllingu personalnego powinna wpasowywać się w całą działalność przedsiębiorstwa.

Controller personalny wspiera zarządzanie zasobami ludzkimi całej firmy. Nie musi być doskonały, ale powinien być wzorem do naśladowania w dążeniu do doskonałości, zanim będzie doradzał, jak zarządzać innymi ludźmi w firmie.

Znaczenie kapitału intelektualnego w budowaniu wartości rynkowej

Rynkowa wartość przedsiębiorstwa mierzona może być przeróżnymi metodami, może dotyczyć przeróżnych aspektów. Może to być szacunkowa wartość możliwości osiągnięcia odpowiednich wyników w określonym czasie. Może to być również możliwy do osiągnięcia udział w rynku, mierzony ilością pozyskanych klientów, znajomością marki, czy też wielkością przychodów itd.
Obecnie, kiedy wiele jest różnych źródeł prawdziwej wartości firmy, do jej pomiaru nie wystarczą już tylko takie wielkości jak zysk czy majątek trwały. Wszyscy prześcigają się w znajdowaniu nowych miar i czynników wpływających na jakość zarządzania.
W dzisiejszych warunkach rynkowych zdobycie wysokiej pozycji nie gwarantuje sukcesu długofalowego. Sztuką jest utrzymanie tej pozycji, możliwe dzięki ciągłemu doskonaleniu prowadzonej działalności i czujnemu ograniczaniu ryzyka biznesowego, poprzez odpowiednie reagowanie na informacje o zmianach w otoczeniu. Celem podstawowym większości przedsiębiorstw jest wzrost ich wartości, gdyż to właśnie chcą osiągnąć inwestorzy, lokujący swoje kapitały w przedsięwzięcie, jakim jest dane przedsiębiorstwo.
Poniższy schemat przedstawia wartość rynkową firmy i jej składowe elementy. Został on opracowany przez pierwszego na świecie dyrektora ds. kapitału intelektualnego, Leifa Edvinssona. Jako pierwszy zajął się on raportowaniem kapitału intelektualnego w Skandii, dużej szwedzkiej firmie działającej w sektorze usług finansowych.

Rys. 1 Schemat wartości rynkowej

Kapitał finansowy to wszelkie mierzalne, przeliczalne na wartość pieniężną funkcjonowania przedsiębiorstwa (majątek trwały, obrotowy, zyski, środki pieniężne itd.).
To co niemierzalne w pieniądzu bezpośrednio, nazwane kapitałem intelektualnym, jest posiadaną wiedzą, doświadczeniem, technologią organizacyjną. Są to również stosunki z klientami i umiejętności zawodowe, które dają przewagę konkurencyjną na rynku.

Kapitał ludzki stanowi najważniejszy element kapitału intelektualnego. Sam system organizacji i zarządzania, choćby najbardziej profesjonalny - bez ludzi, którzy go tworzą, utrzymują i obsługują - nie ma żadnej wartości.
Kapitał strukturalny nie znika z firmy, podczas gdy kapitał ludzki może odejść. Kierownictwo firmy powinno próbować przetransformować kapitał ludzki w kapitał strukturalny dopóty, dopóki kapitał strukturalny nie osiągnie większego udziału w strukturze kapitału intelektualnego niż kapitał ludzki.
Nie wolno przy tym zapomnieć, że "ogromną część majątku firmy stanowi to, "co tkwi w głowach pracowników". Każdy odchodzący z firmy pracownik zabiera ze sobą część jej majątku - najczęściej przenosząc go do konkurencji".

KAPITAŁ LUDZKI definiowany jest jako całkowita suma atrybutów takich jak: doświadczenie, wiedza, inwencja, energia i entuzjazm, które ludzie wybierają do zainwestowania w swoją pracę. Jest to zdolność/wydajność ludzi do produkowania i kreowania pomysłów wspierających misję firmy, w tym ich szkolenia, doświadczenie i kompetencje.
Mówiąc o kapitale ludzkim mamy na myśli wartość, jaką ludzie są w stanie dać przedsiębiorstwu, dla którego pracują.

Proces zarządzania zasobami ludzkimi ma więc szczególne znaczenie dla controllingu, chociaż często nie jest traktowany w wymiarze finansowym. ZARZĄDZANIE ZASOBAMI LUDZKIMI to działania, które prowadzą ludzi do osiągnięcia strategicznych celów przedsiębiorstwa, przy jednoczesnym zaspokojeniu potrzeb pracowników.
Na proces zarządzania zasobami ludzkimi, czyli tzw. gospodarowanie kadrami, zarządzanie personelem, składają się działania prezentowane na rysunku 2.

Rys. 2. Działania procesu zarządzania zasobami ludzkimi.

Ogół tych działań ma na celu wytworzenie konkretnej wartości. Od jakości prowadzonych działań zależy zaangażowanie i motywacja pracowników, a tym samym ich efektywność, która wpływa bezpośrednio na generowaną wartość rynkową.

Pomimo że przedsiębiorstwa zdają sobie sprawę z wpływu wartości kapitału ludzkiego na ogólną wartość przedsiębiorstwa, jak dotychczas 24% firm kiedykolwiek próbowało mierzyć wartość kapitału ludzkiego, a 5% firm kiedykolwiek ewidencjonowało wartość kapitału ludzkiego w systemie księgowym6.
Kapitał intelektualny, w skład którego wchodzi m.in. kapitał ludzki, odgrywa coraz ważniejszą rolę w nowoczesnym świecie kreowania wartości. Szczególnie jest to zauważalne w przedsiębiorstwach stosujących nowoczesne technologie i usługi. Tam kapitał intelektualny jest główną bazę wiedzy, która jest podstawą przewagi konkurencyjnej. Mimo to wciąż jest bardzo trudno znaleźć właściwe mierniki kapitału intelektualnego.

Rys. 3 Mierniki wartości kapitału intelektualnego

Według badań IBM Globar Business Services7, obecnie organizacje o charakterze globalnym zwracają szczególną uwagę na maksymalizację wartości kapitału ludzkiego. Wyniki badań przeprowadzonych w 40 krajach wskazują cztery główne zagadnienia, na których powinni się skupić główni dyrektorzy przedsiębiorstw:

• Rozwój kadry zdolnej do adaptacji w zmieniającym się otoczeniu
• Rozwój przyszłych liderów dla ograniczenia ryzyka
• Koncentracja na zarządzaniu talentami
• Kreowanie wzrostu poprzez analizy posiadanych zasobów ludzkich

Wiele przedsiębiorstw odczuło trudności w przyjmowaniu przez pracowników wprowadzanych zmian w organizacji. Zaledwie 14% badanych stwierdziło, że posiadane zasoby ludzkie są bardzo elastycznie adaptują zmiany. Trzy główne czynniki, które mają wpływ na przystosowanie do zmian, to:
Organizacja musi być zdolna do przewidywania swoich przyszłych wymagań i kwalifikacji pracowników. Pozwoli to na podejmowanie właściwych decyzji strategicznych dotyczących rozwoju lub pozyskiwania z zewnątrz niezbędnych umiejętności.
Należy efektywnie identyfikować i alokować własnych ekspertów. Niezbędny jest w tym przypadku proces zarządzania kompetencjami, który pozwoli odnaleźć odpowiednich pracowników w odpowiednich miejscach.
Konieczne jest wdrożenie techniki społecznościowej integracji ekspertów, zlokalizowanych w różnych miejscach, regionach, przedstawicielstwach firmy (np. poprzez Internet). Należy umożliwić tworzenie grup eksperckich, które będą współpracować i wymieniać się swoimi doświadczeniami wewnątrz organizacji, korzystając z analogicznych narzędzi w wykonywaniu codziennych zadań.

Ponad 75% badanych stwierdziło, że największym problemem w przyszłości może być posiadanie doskonałych przywódców. Obecnie obserwuje się znaczne skrócenie czasu pracy dla jednego pracodawcy, co wskazuje na ryzyko wykształcenia wewnątrz firmy doświadczonych pracowników o silnych cechach przywódczych. Dziś od wielu menedżerów wymaga się kierowania grupami pracującymi na całym świecie w różnych strefach czasowych. Programy rozwoju efektywnego przywództwa powinny wspierać rozwój kompetencji niezbędnych na rynkach globalnych.

Prawie 60% badanych przedsiębiorstw stwierdza, że są one bardziej atrakcyjne dla utalentowanych pracowników niż firmy konkurencyjne. Jednakże wyraźnie obserwuje się potrzebę innowacyjnych pomysłów przyciągających i motywujących najbardziej utalentowanych pracowników. Przewiduje się, że w przyszłości niezwykle istotne dla rozwoju posiadanych talentów będzie łączenie różnych rozwiniętych technologii szkoleniowych z indywidualnym zaangażowaniem utalentowanych pracowników.

Zauważa się duże braki w zakresie informacji analitycznych prezentujących różne scenariusze inwestycji w kapitał ludzki. Przyczyną takiej sytuacji jest kiepski poziom integracji systemów i brak jasno zdefiniowanych wskaźników, miar i modeli. Bardzo trudno jest połączyć informacje o kapitale pracującym z danymi sprzedażowymi, finansowymi i innymi powiązanymi komórkami organizacji. Bardzo często takie dane nie są współdzielone z narzędziami informatycznymi wykorzystywanymi w komórkach kadrowych.

Pokonanie powyżej opisanych trudności i sprawne wykorzystanie pojawiających się szans, może wkrótce zdecydowanie podnieść wartość posiadanego kapitału ludzkiego, a tym samym kapitału intelektualnego przedsiębiorstwa.