Rysunek 1: Całkowite koszty funkcjonowania HR na jednego pracownika i na 1000 USD przychodów.

Jak wynika z analiz organizacji APQC1 firmy, które wprowadziły odpowiednie strategiczne wskaźniki zarządcze w komórkach HR, charakteryzuje wyższa rentowność tego obszaru. W tych przedsiębiorstwach koszty HR na każde 1000 USD przychodów są o 12% niższe niż w organizacjach, które nie weryfikują wskaźników spójnych z celami strategicznymi.

Menedżerowie HR coraz częściej angażowani są w zagadnienia controllingu. Uczestniczą w przygotowaniu strategii firmy, budżetują, dostarczają informacje wspierające decyzje personalne na każdym szczeblu zarządzania. Wśród controllerów personalnych i analityków HR pojawia się mnóstwo pytań i wątpliwości:

• Co i jak powinniśmy liczyć?
• Czy stosujemy właściwe miary?
• Czy powinniśmy kalkulować jakieś specyficzne wielkości?
• Jakie elementy powinny być brane pod uwagę, a jakie są zbędne?

Odpowiedzi na te pytania nie są jednak najważniejsze. Samo projektowanie definicji stosowanych w analizach kapitału ludzkiego, uporządkowanie i ujednolicenie terminów, poprzedzone dyskusjami z odbiorcami informacji, niesie dla organizacji olbrzymią wartość.
Prace nad stworzeniem zestawu wskaźników zarządczych obszaru HR powinny być realizowane zgodnie z ogólnymi zasadami projektowania mierników controllingu:

• Mierniki powinny być spójne ze strategią przedsiębiorstwa i z potrzebami informacyjnymi menedżerów
• Stosowane wskaźniki i miary powinny się równoważyć
• Należy poszukiwać najprostszych wskaźników
• Należy analizować tylko to, co ma znaczenie dla usatysfakcjonowania odbiorców końcowych i dla ich sukcesu
• Pracownicy przedsiębiorstwa powinni być zmotywowani do osiągania wyznaczonych docelowo wartości wskaźników

SPÓJNOŚĆ MIERNIKÓW HR ZE STRATEGIĄ PRZEDSIĘBIORSTWA

Konstruując system miar HR trzeba zgłębić działalność biznesową organizacji, jej strategię, problemy operacyjne i potrzeby indywidualnych komórek organizacyjnych (patrz rysunek 2).

Rysunek 2: Model pomiaru i analizy osiągnięć

Przykładowo, jeżeli przedsiębiorstwo w danym roku zamierza znacząco zwiększyć swój udział w rynku poprzez zwiększenie liczby klientów, wówczas proces rekrutacji i szkoleń, a także system motywacyjny’ będą skierowane na zwiększenie zatrudnienia w sieci sprzedaży i na wzrost efektywności handlowej. Jeżeli natomiast elementem strategii firmy będzie m.in. rozwój talentów i poszukiwanie liderów, procesy i miary HR będą skoncentrowane na tym, jak odnaleźć i ocenić właściwe osoby oraz jak osadzić kandydatów z wnętrza firmy w ich nowych rolach. Jeszcze inne miary oceny procesów HR będą stosowane, jeśli strategicznym celem przedsiębiorstwa będzie rozwój wybranej grupy produktowej. System szkoleń i rekrutacji będzie w tym przypadku ściśle związany z zarządzaniem projektami technologicznymi, a system motywacyjny będzie dostosowany do harmonogramu projektu. Prawidłowy dobór miar odzwierciedlających procesy HR powinien uwzględniać oczekiwania i potrzeby biznesowe organizacji.

RÓWNOWAŻENIE WSKAŹNIKÓW HR

Pomiar funkcjonowania HR w przedsiębiorstwie wymaga procesowego spojrzenia na ten obszar. Procesy rekrutacji, adaptacji pracowników, motywowania, rozwoju, szkoleń, redukcji i zwolnień, angażują różne zasoby firmy, przecinają się w różnych poziomach zarządzania i nie mogą istnieć w oderwaniu od całej struktury organizacji. Osłabienie pojedynczych elementów jednego procesu skutkuje w innych, ponieważ przedsiębiorstwo działa jak łańcuch naczyń połączonych. Niemożliwa jest maksymalizacja wyników sprzedaży przy jednoczesnej minimalizacji kosztów, ale można maksymalizować sprzedaż optymalizując koszty lub optymalizować sprzedaż przy minimalnych kosztach. Właściwy dobór stosowanych wskaźników to taki, który odzwierciedla kondycję HR we wszystkich procesach obszaru zarządzania zasobami ludzkimi. Opracowany zestaw miar powinien eliminować ryzyko obserwacji kapitału ludzkiego tylko z jednej strony (np. nakierowanej na oszczędność w kosztach), przy jednoczesnym zaniedbaniu innych perspektyw (np. satysfakcji z partnerstwa HR z biznesem). Analiza wskaźników HR powinna prezentować pełen obraz procesów zasobów ludzkich, dlatego proponuje się spójne analizowanie następujących wskaźników (por. przykład):

• Analiza efektywności kosztowej
• Analiza jakości i produktywności pracowników HR
• Analiza efektywności procesów zarządzania zasobami ludzkimi
• Analiza czasochłonności

POSZUKIWANIE NAJPROSTSZYCH I ISTOTNYCH MIERNIKÓW

Spośród ogółu posiadanych w przedsiębiorstwie informacji, dla potrzeb zarządzania ludźmi należy wybrać tylko te najistotniejsze, które są ważne dla odbiorcy końcowego i bezpośrednio wpływają na jego satysfakcję ze wsparcia jego decyzji przez procesy HR. Pracownicy komórek zasobów ludzkich świadczą swoją pracę dla właścicieli, dla zarządu, menedżerów, pracowników indywidualnych, kandydatów na pracowników oraz dla organizacji zewnętrznych (np. ZUS, GUS, PIP itd.).
Projektowanie standardowego zestawu wskaźników mierzących procesy HR powinno być efektem spotkań i dyskusji z odbiorcami tych procesów, podobnie jak dzieje się podczas tworzenia całego controllingu w przedsiębiorstwie. Tylko poznanie potrzeb klientów komórek HR pozwala na prawidłowy dobór miar analitycznych dla oceny działań i procesów HR.

MOTYWOWANIE DO REALIZACJI DOCELOWYCH WARTOŚCI WSKAŹNIKÓW

Celem analizy wybranych wskaźników funkcjonowania HR jest ciągłe doskonalenie, zgodne z celami strategicznymi, które ma prowadzić do współtworzenia wartości firmy. Cel ten może być zrealizowany tylko we współpracy z ludźmi, którzy uczestniczą w procesach HR i mają wpływ na ich jakość. Ludzie ci muszą być zmotywowani do tego, aby wciąż doskonalić pełnione funkcje. W przeciwnym razie pozostanie jedynie wiedza o tym, jaka jest wartość poszczególnych wskaźników. Sama wiedza jednak nie przyniesie żadnych efektów dla przedsiębiorstwa.
System motywacyjny powinien być tak skonstruowany, aby uniemożliwić działania powodujące osiąganie docelowych wartości w krótkim czasie, przy jednoczesnym wyniszczaniu pewnych obszarów (np. drastyczne cięcia kosztów dla osiągnięcia premii kierownictwa HR przy jednoczesnym obniżaniu jakości procesów). Właściwe zrównoważenie zestawu stosowanych miar ogranicza ryzyko manipulowania osiąganymi wynikami przez jednostki, a tym samym stymuluje korzyści zapisane w systemie motywacyjnym.

PRZYKŁAD:

Opracowując zestaw niezbędnych mierników HR w przedsiębiorstwie podjęto następujące kroki:

1. Wyodrębniono zasoby angażowane w poszczególne procesy HR
2. Zweryfikowano możliwość ewidencji kosztów, jakie generują te zasoby
3. Rozpoznano stopień zaangażowania w wybrane procesy HR - pozwoliło to na uzyskanie informacji o kosztach poszczególnych procesów
4. Ewidencję kosztów procesów uproszczono do podziału na:

• koszty osobowe pracowników zaangażowanych w proces
• koszty funkcjonowania systemu procesu
• koszty pośrednie procesu
• pozostałe koszty procesu

Wśród procesów HR wyodrębniono między innymi proces przygotowania informacji zarządczej o kapitale ludzkim, zwany dalej: „informacja zarządcza o pracownikach (IZP)”
Tabela 1 zawiera dane niezbędne dla analizy wskaźników tego procesu.

Tabela 1: Dane wejściowe do analizy wskaźników HR.

Na podstawie takich informacji możliwa jest analiza wszystkich wskaźników HR, zawartych w tabeli nr 2. Ujmują one i równoważą wszystkie obszary funkcjonowania HR w przedsiębiorstwie.

Tabela 2: Przykładowy zestaw wskaźników do stosowania w controllingu obszaru zasobów ludzkich.

Opracowanie jednolitego zestawu miar i wskaźników wraz z opisem stosowanych definicji jest niezbędne dla uporządkowania zasad oceny funkcjonowania HR w przedsiębiorstwie. Najważniejsza jest prostota i przejrzystość przyjętych wskaźników oraz ich logiczne powiązanie z celami strategicznymi. Konstruując miary HR należy pamiętać o wyjaśnieniu następujących wątpliwości:

• Jak interpretować wyliczone wielkości?
• Czy nasze wyniki są dobre czy złe?
• Jak wyglądamy na tle konkurencji?
• Z jaką częstotliwością mamy mierzyć nasze działania?

Analiza pełnego zestawu wskaźników w czasie, porównanie wielkości planowanych i zrealizowanych, a także obserwacja parametrów na tle średnich wartości dla danej branży czy danego regionu, pozwala na wskazanie obszarów, które należy usprawniać.