"Controlling i Rachunkowość Zarządcza", wrzesień 2010

Trudności gospodarcze ostatnich lat wpłynęły na zahamowanie wielu projektów budowlanych. Wzrosło jednocześnie zainteresowanie zagadnieniami controllingu, a w szczególności planowaniem, umożliwiającym modelowanie szacowanych potrzeb gotówkowych.

Organizując controlling w firmie budowlanej trzeba wziąć pod uwagę najistotniejsze aspekty biznesowe tej branży:

• działalność przedsiębiorstwa opiera się na realizacji projektów;
• kontrakty pozyskiwane są poprzez udział w przetargach i konkursach ofert, w których niezwykle istotne są negocjacje cenowe.

Proces planowania przedsiębiorstwa tej branży składa się zwykle z następujących etapów:

1. Określenie wstępnych możliwości rynkowych:

• Pozyskanie nowych kontraktów – możliwe do zrealizowania prace budowlane (rodzaj prac, wstępnie szacowana wartość prac i ogólny harmonogram projektu budowlanego, oczekiwana marża na poszczególnych projektach)
• Aktualizacja informacji o projektach kontynuowanych – identyfikacja ryzyk, wstępna weryfikacja harmonogramów i wartości prac

2. Przygotowanie rzeczowych planów kontraktów w podziale na:

• Kontrakty nowe – wskazanie szacunków niezbędnych zasobów potrzebnych dla realizacji poszczególnych kontraktów (materiały, usługi obce, sprzęt i transport, liczba pracowników i ilość roboczogodzin itd.)
• Kontrakty kontynuowane – dokładna aktualizacja harmonogramów i zasobów niezbędnych dla realizacji prowadzonych prac budowlanych, wskazanie skutków przesunięć w czasie

3. Kalkulacja wartości finansowej planów rzeczowych (ilościowo-jakościowych) w oparciu o szacowane ceny normatywne i normatywne koszty jednostkowe zasobów

Wstępne szacunki rynkowe stanowią wytyczne Zarządu, prezentowane przez controlling jako założenia do budżetu. Oszacowana ogólnie na tym etapie wartość kontraktów jest weryfikowana w kolejnych etapach planowania. Najważniejszym i najtrudniejszym elementem procesu budżetowania jest przygotowanie rzeczowych planów prac budowlanych w poszczególnych kontraktach.

Każda tego typu firma, bez względu na ilość i wielkość realizowanych w jednym czasie projektów, posiada pewien potencjał zasobów, czyli:

• określoną liczbę pracowników;
• sprzęt specjalistyczny i narzędzia;
• bazę transportową;
• nieruchomości lub wynajmowane powierzchnie;
• zaplecze administracyjne;
• środki pieniężne.

Niezwykle istotne jest elastyczne zarządzanie tymi zasobami, czyli ich delegowanie w prowadzone projekty. Dostępność ludzi czy sprzętu daje bowiem kierownictwu określone możliwości i zdolności realizacji kontraktów na pewnym poziomie. Jednakże, jak w każdej firmie o charakterze projektowym, w różnych okresach zasoby są angażowane w różnym stopniu. Zdarza się bowiem, że ta sama organizacja w jednym miesiącu realizuje kilkanaście projektów, a za 2-3 miesiące jeden. W okresie wytężonej pracy potrzebuje więcej zasobów niż posiadany potencjał i korzysta ze wsparcia zaufanych podwykonawców, podczas gdy już wkrótce nawet własnych pracowników wysyła na urlopy ze względu na niewielką ilość projektów.

Prawidłowo skonstruowany system informowania kierownictwa może zdecydowanie usprawnić gospodarowanie posiadanym kapitałem. Wymaga to jednak wprowadzenia planowania w ujęciu projektowym.

Poniższa tabela przedstawia wycinek planowania posiadanego potencjału zasobów. W budżetowaniu całego przedsiębiorstwa tego typu tabele będą stanowić bazę odniesienia dla organizacji prac poszczególnych kontraktów.

Rys. 1. Tabele szacowania średniego miesięcznego potencjału posiadanych zasobów

Analogiczne planowanie dostępności zasobów może dotyczyć również narzędzi, nieruchomości czy przewoźnych biur stanowiących zaplecze budów.

Uwaga:

Dostępność niektórych zasobów będzie się nieco zmieniać w trakcie roku. Można bowiem przewidywać zmiany w zatrudnieniu pracowników fizycznych, dodatkowe zakupy sprzętu czy środków transportu. Ponadto w trakcie roku warunki atmosferyczne również mogą powodować, że realna liczba godzin pracy na budowie będzie różna w różnych miesiącach. Jednakże metodologia szacowania potencjału w poszczególnych miesiącach roku jest analogiczna jak w powyższych tabelach.

Rys. 2. Dostępność zasobów w trakcie roku i porównanie z planowanym zapotrzebowaniem na zasoby na rzecz poszczególnych projektów.

 Źródło: Opracowanie własne

Planowanie działalności w firmie budowlanej jest sumą planowanych projektów. Połączenie planów rzeczowych poszczególnych budów pozwala na porównanie potrzeb w zakresie wykorzystania zasobów na tych budowach z posiadanym potencjałem. Narzędzia planowania rzeczowego projektów budowlanych mają pomagać w modelowaniu przyszłości, tak aby zawczasu można było przygotować się na współpracę z podwykonawcami w czasie wytężonej pracy lub na alternatywne wykorzystanie zasobów w chwilach braku projektów (np. wynajem posiadanego sprzętu czy samochodów dla klientów zewnętrznych).

Uwaga:

Na etapie planowania rzeczowego niezmiernie ważne jest zaangażowanie osób odpowiedzialnych za budowy (kierowników projektów / kierowników budów). To oni najlepiej wiedzą ile czego będzie potrzeba w jakim czasie dla prawidłowej realizacji przedsięwzięcia.

Równolegle do planowania rzeczowego poszczególnych kontraktów komórki odpowiedzialne za zakupy materiałów i usług przygotowują normatywne cenniki poszczególnych grup materiałów i usług, analogicznych do pozycji planowanych nośników (czyli pozycji rzeczowych planów kontraktów). Podobnie np. komórka kadr i płac szacuje stawkę normatywną za 1 Rbh na kolejny rok. Tak przygotowane informacje pozwalają na skalkulowanie planowanej wartości finansowej kontraktów i porównanie ich ze wstępnymi szacunkami Zarządu.

Controlling odpowiedzialny jest za koordynację poszczególnych etapów planowania oraz za organizację spotkań budżetowych. Ich celem jest uzgodnienie wspólnych stanowisk w zakresie możliwości kształtowania harmonogramów planowanych prac i ich kosztochłonności. Pozwala to na prowadzenie negocjacji budżetowych, wskazanie ryzyk operacyjnych i finansowych, tak aby z wyprzedzeniem można było zabezpieczyć się przed utratą płynności i optymalnie wykorzystać posiadane potencjalnie zasoby.