"Controlling i Rachunkowość Zarządcza", styczeń 2010
Problem: Dosyć istotnym problemem w naszej firmie (pewnie także w zdecydowanej większości przedsiębiorstw) są występujące w procesie planowania i rozliczania budżetów niekończące się korekty. Zmiany w budżetach powodują duży chaos, co przekłada się częstokroć na pomijaniu spraw wałnych. Jak sobie z tym problemem poradzić? Proszę o przykłady praktycznych rozwiązań tego problemu.
ROZWIĄZANIE
Problem korekt budżetu można rozważyć z punktu widzenia dwóch różnych rodzajów podmiotów:
- Przedsiębiorstwa, które są oddziałami/filiami/spółkami zależnymi i mają wytyczne dotyczące budżetowania narzucone odgórnie
- Przedsiębiorstwa, które samodzielnie kształtują swoje procesy i struktury budżetowania
Jeżeli budżetowanie dotyczy jednostki z pierwszej grupy, która musi wpasować się w odgórnie zalecone struktury budżetowe zaprojektowane np. w aplikacjach klasy BI (Cognos, Hyperion, SAP itd.), wówczas często istnieje jedna oficjalna zatwierdzona wersja budżetu dla tej jednostki. Zdarza się, że jest to budżet sztywny bez możliwości przenoszenia planowanych wartości w poszczególnych pozycjach, bez możliwości zarządzania odchyleniami. Czasami sztywne są jedynie zaplanowane pozycje wynikowe, ale istnieje możliwość przesunięć zabudżetowanych środków.
Pomimo znakomitych możliwości narzędzi BI, przygotowanie takiego budżetu bardzo często na roboczo odbywa się w arkuszach kalkulacyjnych, a dopiero wyniki tych kalkulacji są wpisywane w aplikację zaawansowaną. Dzieje się tak z wielu powodów, np.:
- opracowane przez controlling w centrali schematy informacji budżetowanych w aplikacji BI nie są dostosowane do specyfiki oddziału/spółki zależnej, ale pozwalają konsolidować centralnie formatki budżetowe;
- jest ograniczona liczba licencji na dostęp do aplikacji BI, a krótki czas na przygotowanie budżetu wymusza zaangażowanie większej liczby pracowników;
- podejście biznesowe menedżerów uczestniczących w budżetowaniu zmienia się szybciej niż możliwość wprowadzenia zmian w modelach budżetowych BI.
W takiej sytuacji Controller jednostki nie ma wpływu na struktury informacji w budżecie i nie może zaproponować zupełnie nowego podejścia do zarządzania z wykorzystaniem budżetu. Może jednak usprawnić swoją pracę w zakresie przygotowania formatek w arkuszach kalkulacyjnych. Standaryzacja formatek do budżetowania, które są wypełniane przez pracowników biznesowych, menedżerów planujących swoje obszary działalności, może znacząco przyspieszyć proces konsolidacji informacji i ich wprowadzanie do zaawansowanych narzędzi BI. Często właśnie brak jednolitych kodów produktów, kodów pozycji przychodów czy kosztów sprawia wiele problemów we właściwym wykorzystaniu arkuszy kalkulacyjnych przez Controllera. Ryzyko popełnienia błędu spowodowanego tym, że pozycje budżetowe są wynikiem ręcznie przygotowanych powiązań i linków między arkuszami czy plikami zna z pewnością każdy praktyk controllingu. Korekty tak przygotowanego budżetu są zmorą zarówno dla menedżerów uczestniczących w budżetowaniu, jak i dla samego Controllera.
W praktyce usprawnienie budżetowania w arkuszach kalkulacyjnych (np. MS Excel) zaczyna się od kodowania poszczególnych produktów, klientów, miejsc powstawania kosztów, analityk kosztów i przychodów itd. Takie kodowanie pozwala na stosowanie zaawansowanych możliwości MS Excel zamiast ręcznego łączenia pozycji planowanych. Wszelkiego rodzaju wyszukiwania (za pomocą funkcji wyszukiwania, formuł tablicowych czy makr) ograniczają ryzyko popełnienia błędów przy tworzeniu kolejnych wersji budżetu. Takie podejście do budżetowania w MS Excel pozwala również na elastyczne zmiany metodologii liczenia niektórych pozycji planistycznych przez osoby operacyjne, gdyż wyszukiwanie poszczególnych wartości do planowanych raportów odbywa się za pomocą kodów, a nie jest sumą jakichś konkretnych numerów wierszy czy kolumn w arkuszach. Jest to oczywiście na początku duża inwestycja czasowa, ale efekt imponujący.
Uwaga
PRAKTYCZNE WSKAZÓWKI USPRAWNIENIA BUDŻETOWANIA:
1. Automatyczne tworzenie bazy z informacji kalkulowanych
- makro układające dane w tabelę danych (kod / wartość / miesiące)
- zamiast linków w pliku głównym (podsumowującym) jedna zakładka z danymi wygenerowanymi z makra w formie zrzutu danych z plików pomocniczych
- dane ułożone w dowolne outputy poprzez wybieranie z tabeli danych po kodach (bez linków) – za pomocą formuł tablicowych i makr
- możliwość pracy na plikach z serwera bez nadmiernych łączy
- układanie danych w outputy bez pracy ręcznej – automatycznie
2. W plikach pomocniczych jedynie modele kalkulacyjne
- możliwość zmiany metodologii kalkulacji poszczególnych pozycji
- wstawianie wierszy i kolumn bez ryzyka zerwania łączy (wyszukiwanie wartości po kodach, a nie po numerach wierszy)
- ograniczenie ryzyka błędów ręcznej pracy na plikach
- nie ma problemu z dodawaniem linii produktowych, pozycji kosztowych itd.
3. Najpoważniejsze problemy
- w każdym arkuszu roboczym musi być linia końcowa, skalkulowana wartość do
- przygotowania raportów końcowych (np. kosz zużycia materiałów biurowych kod KM12)
- konieczność zespołowego przemyślenia zasad kodowania
- czas potrzebny na przygotowanie i przetestowanie prawidłowości modelu
Obecnie zauważa się również coraz więcej takich sytuacji, kiedy to jednostki zależne czy oddziały przygotowujące swoje plany w zaawansowanych aplikacjach klasy BI, decydują się na wsparcie controllingu specjalistycznymi aplikacjami dedykowanymi dla budżetowania i analiz. Wiele z nich ma funkcjonalność analogiczną do MS Excel i łatwość przebudowy, a jednocześnie ma znakomite możliwości raportowania wielowymiarowego, tworzenia wielu wariantów budżetów, przechowuje i kalkuluje olbrzymie ilości informacji, z którymi już nie radzi sobie MS Excel.
Uwaga
NIEZBĘDNE W PROCESIE BUDŻETOWANIA SĄ:
- schematy poszczególnych prac nad budżetem
- zakresy odpowiedzialności za informacje
- harmonogram budżetowania
- Konferencje Budżetowe
- ciągły rozwój komunikacji wewnątrz firmy
- powiązanie z systemem finansowo-księgowym (badanie odchyleń) – struktura danych
Bez tego ryzyko w zakresie odpowiedzialności za dane!!!
Jeśli Controller pracuje dla podmiotu, który samodzielnie opracowuje zasady, modele i struktury tabel budżetowych, ma znacznie więcej możliwości poprawy procesu planowania i korekt budżetu.
Uwaga
Wszystkie dane budżetowe z poszczególnych komórek organizacyjnych powinny być przesyłane w ujednoliconych formatkach budżetowych. Dodatkowo warto pamiętać o poniższych zasadach:
- opracowanie formatek do planowania wspólnie z osobami odpowiedzialnymi za elementy budżetu
- wspólne zasady wypełniania formatek
- dążenie do akceptacji metodologii i formatek przyjaznych do wypełniania przez osoby odpowiedzialne
- dane do budżetu nie w treści maili, ale w formatkach (każdy plik z każdej komórki zapisany/zarchiwizowany w podkatalogu stworzonym dla danej komórki)
- dane akceptowane przez osoby odpowiedzialne za poszczególne elementy budżetu
- zawsze informacja o twórcy pliku i dacie przygotowania
- szkolenie wewnętrzne z budżetowania – konieczne dla wszystkich planujących
- możliwość automatyzacji konsolidacji danych (więcej czasu na analizy danych)
- przygotowanie procedur budżetowych
Procedury budżetowe pomagają w uświadomieniu sobie po co budżetujemy, co budżetujemy, jak mamy to zrobić i w jakich terminach. Ich zapisanie pomaga unikać ryzyka związanego z ewentualnym odejściem ludzi, którzy zajmują się tym procesem w firmie. Ponadto pomagają one właściwie wdrożyć narzędzia informatyczne do budżetowania.
Poza wyżej wskazanymi możliwościami usprawnienia procesu planowania, dodatkowo można dążyć do nieco innego wykorzystania budżetu w zarządzaniu. Obecnie proponuje się bardziej strategiczne spojrzenie na budżet, chociaż nie wszystkie firmy są na to gotowe.
W takim ujęciu najważniejsze jest zrozumienie znaczenia planowania strategicznego w przedsiębiorstwie. Myśląc w kilkuletniej perspektywie o celach firmy układamy obraz docelowy, do którego kierownictwo będzie dążyć już w najbliższym roku. Budżet będzie więc sposobem na realizację strategii w najbliższych miesiącach. Jak wskazuje Dr Walter Schmidt, członek zarządu Międzynarodowego Stowarzyszenia Controllerów (ICV), budżet ma wyznaczać pewne ramy funkcjonowania przedsiębiorstwa, jego potencjał, zdolności i możliwości do osiągnięcia celów strategicznych w kolejnych latach. Pojawiające się odchylenia mają być na bieżąco wykorzystywane do dostosowania się organizacji do zmieniającego się otoczenia.
Jeśli takie podejście uda się zaszczepić w przedsiębiorstwie, można zaproponować budżetowanie kwartalne, a jedynie najbliższy kwartał (np. styczeń-marzec) uszczegóławiać do miesięcy (uwaga: nie we wszystkich przedsiębiorstwach będzie to możliwe!). W takim przypadku konieczne jest budżetowanie kroczące, czyli po zakończeniu danego miesiąca (np. stycznia) szczegółowe opracowanie budżetu na kolejny trzeci z najbliższych miesięcy (np. na kwiecień).
Problem usprawnienia budżetowania i korekt (czy to dotyczących prognozowania, czy też różnych wariantów budżetu) wiąże się bardzo ściśle z przyjętymi rozwiązaniami informatycznymi, jednakże te usprawnienia należy rozpocząć od przeglądu merytorycznego controllingu. Podobnie jak inne obszary zarządzania, controlling również się zmienia i warto rozwijać najlepsze praktyki.
Uwaga
Sprawne budżetowanie według CIMA (Charted Institite of Management Accountants) to:
- Obserwować otoczenie
- Koncentrować się na strategii
- Zainwestować w systemy IT, które generują podstawowy zestaw informacji
- Używać jasnych modeli do prognozowania, oddzielnie poza systemami finansowymi
- Alokować nakłady do zarządzania przyszłymi wynikami, a nie do wyjaśniania przeszłości
