„Controlling i Rachunkowość Zarządcza”, marzec 2011

Problem

Praktycy zapewne spotykają się w swoich korporacjach z kwestią rozliczenia czasu pracy jednostek usługowych na MPK-i operacyjne, bądź na projekty. Proszę o poradę w kwestii sposobów takiego rozliczenia. Nie jestem zwolennikiem tego, aby wszystkie koszty według kluczy dzielić na procesy, ponieważ za nadto dociążałyby one koszty jednostkowe zdefiniowanych działań. Jak Państwo podchodzicie do tego tematu? Gdzie jest granica?

Rozwiązanie

Ewidencja czasu pracy jest bardzo potrzebna w niektórych organizacjach, a czasami w niektórych komórkach danej organizacji. Pozwala na różnorodne analizy, kalkulacje rentowności projektów, efektywność realizowanych działań. W firmach globalnych na tej podstawie powstają setki wskaźników, służących ocenom poszczególnych działań i ich kosztów w różnych krajach, a na tej podstawie zapadają decyzje o likwidacji np. centrów rozliczeniowych w niektórych krajach na rzecz budowy nowych centrów w innych krajach, o lepszych wynikach mierzonych taką właśnie efektywnością i kosztochłonnością.

Zdarza się jednak bardzo często, że przedsiębiorstwa nie potrafią znaleźć równowagi między tym co rzeczywiście potrzebne, a tym co może się kiedyś przydać. Pracownicy zamiast pracować przygotowują osobiste zestawienia czasu pracy, w których być może jedną z pozycji powinna być (absurdalnie) czynność związana z przygotowaniem takiego właśnie zestawienia.

Controllerzy powszechnie wiedzą, że setki raportów przygotowywanych co miesiąc nie jest przez nikogo wykorzystywana. Prawdopodobnie dzieje się tak również bardzo często z raportami z czasu pracy. Co więcej, z takich informacji można błędnie wyciągnąć bardzo krzywdzące wnioski, gdyż:

• czas realizacji danej czynności może się bardzo różnić i zależy nie tylko od osoby, która tą czynność realizuje (np. uzgodnienie projektów sieci mediów przez dział dokumentacji przedsiębiorstwa branży budowlanej czy wodociągowej jest różny w zależności od tego, kto jest projektantem takiej sieci);
• „szybko” nie znaczy „dobrze” (np. szybkie opracowanie prognozy finansowej zmusza do wielu uogólnień i założeń, co może skutkować dużymi odchyleniami od rzeczywistości, poza typowymi błędami, które można popełnić w pośpiechu pracując z arkuszem kalkulacyjnym);
• człowiek zawsze próbuje obronić się przed zarzutami, że działa nieefektywnie i najprawdopodobniej rozpisuje całe 8 godzin pracy, pomimo że nie zawsze tak jest (czy ktokolwiek ewidencjonuje czas pracy potrzebny na oderwanie się myślami od komputera, na prywatną rozmowę telefoniczną czy maila?).

Pozyskiwanie informacji o czasie pracy pracowników kosztuje, chociaż z pozoru wydaje się, że nie. Zestawienia takie trzeba WYPEŁNIĆ, ZEBRAĆ i ZARAPORTOWAĆ do kierownika, który powinien je ZWERYFIKOWAĆ (tu pojawia się nowe zadanie kierownika). Powstają w ten sposób setki informacji gromadzonych w różnorodnych zbiorach danych, ale niestety większość z nich nie jest w ogóle przetwarzana, a tym bardziej nie wyciąga się z nich żadnych wniosków.

UWAGA:

Granice szczegółowości pozyskiwanych informacji wyznacza próg, powyżej którego korzyść z pozyskiwanej informacji jest większa niż koszt jej pozyskania,

Jeśli przedsiębiorstwo zapędziło się w takiej nie zawsze przemyślanej ewidencji czasu pracy, warto oderwać się od tego i przemyśleć na nowo:

• Czy potrzebujemy wiedzieć ile czas poświęca nasza firma na jakieś działania?
• Informacja o których działaniach jest dla nas niezbędna?
• W czym będziemy mogli być lepsi, jeśli będziemy to wiedzieć?

Odpowiedzi na te pytania wbrew pozorom nie są proste. Nie łatwo jest bowiem zachować zdrowy rozsądek w zarządzaniu, a tym samym we wsparciu zarządzających dobrą informacją. Granica w ewidencji czasu racy jest tak samo trudna do zdefiniowania jak granica takiego właśnie zdrowego rozsądku w biznesie. Być może to właśnie jest klucz do przewagi konkurencyjnej.

Porady udzieliła: Edyta Szarska, Controlling Partner