„Controlling i Rachunkowość Zarządcza”, maj 2011

Problem

Jakie są kryteria przy ocenie kosztów transportowych w firmie produkcyjnej? Chodzi o kryteria, które należy wziąć pod uwagę analizując roczne koszty transportu poniesione przez firmę (np. dystrybutora gazu płynnego). Tym samym, kryteria te będą wyznacznikiem działań do optymalizacji kosztów transportowych w przyszłości.

Rozwiązanie

Jakość wszelkich analiz finansowych zależy od tego, do jakiej jakości danych mamy dostęp. Oceniając poziom kosztów należy oprzeć się na:

• INFORMACJACH ZEWNĘTRZNYCH (zwykle trudno dostępnych lub wręcz nieosiągalnych), czyli na danych o analogicznych kosztach innych (podobnych do naszej) organizacji,
• INFORMACJACH WEWNĘTRZNYCH, czyli na danych o kosztach planowanych i zrealizowanych w naszym przedsiębiorstwie.

 

INFORMACJE ZEWNĘTRZNE

Odniesienie do otoczenia/rynku/konkurencji (tzw. benchmarki) jest niezwykle kuszące dla decydentów, którzy poszukują oszczędności w kosztach swoich organizacji. Menedżerowie chcieliby wiedzieć np. jaki jest średni jednostkowy planowany koszt transportu 1t produktów, 1 europalety, 1 km, itd. w porównaniu z innym oddziałem firmy, ze średnimi na rynku (np. oferty usług zewnętrznych), z konkurencją.

Analizy oparte na benchmarkach mogłyby pomóc w odpowiedzi na wiele pytań o możliwe oszczędności w kosztach transportu, jednakże pojawiają się dwa poważne pytania:

1. Skąd pozyskać właściwe dane?
   Możemy próbować dowiedzieć się, jak nasza organizacja wypada na tle innych spółek naszej grupy kapitałowej lub też czy koszty transportu naszego oddziału dużo różnią się od innych oddziałów. Coraz częściej jednak zarządzanie transportem przedsiębiorstwa jest zcentralizowane.
   Możemy zebrać z rynku oferty na usługi transportu realizowane przez firmy zewnętrzne. Jednakże pozyskanie jakichkolwiek informacji o konkurencji jest trudno osiągalne. Jeśli nawet mamy dostęp do zewnętrznych informacji finansowych (Monitor Polski B, informacje giełdowe), to dane o kosztach transportu innych podmiotów są zagregowane w pozycji „usługi obce” (zewnętrzne usługi transportowe, ubezpieczenia pojazdów itd.) lub „zużycie materiałów” (koszty paliwa, części zamiennych itd.) i wyrażone w walucie, a nie w kosztach jednostkowych, które są podstawą jakichkolwiek decyzji.
2. Czy koszty transportu w rozumieniu innych oddziałów czy firm (które udało nam się pozyskać z otoczenia), oznaczają dokładnie to samo, co w naszym przedsiębiorstwie jest rozumiane jako koszty transportu?
   Dla jednego przedsiębiorstwa koszty transportu to koszty: amortyzacji wszystkich posiadanych pojazdów, paliwa, ubezpieczeń, napraw i remontów. Dla innego są to dodatkowo koszty komórki zarządzającej środkami transportu, koszty garażowania czy własnego warsztatu naprawczego. Jeszcze inna firma do kosztów transportu zalicza również koszty utrzymania kierowców, wszelkich zewnętrznych usług transportowych (w tym przewozy taxi), usług leasingu i wynajmu samochodów.

UWAGA:
Właściwe zdefiniowanie KOSZTÓW TRANSPORTU jest punktem wyjścia dla wszelkich analiz poziomu tych kosztów. W przeciwnym razie można wysnuć błędne wnioski nawet z tradycyjnych metod analiz, chociażby ze względu na zmiany w ewidencjach w zpk czy na modyfikacje struktur organizacyjnych.

Największym problemem danych zewnętrznych podmiotów, z którymi chcemy porównywać nasze przedsiębiorstwo jest fakt, że na tej podstawie (o ile takie dane znajdziemy) możemy analizować koszty historyczne tych podmiotów, nie znając ich planów. Jeśli zaprezentujemy zarządowi, że poziom naszych kosztów transportu w nowym roku będzie zbliżony do kosztów naszego największego konkurenta, to może zarząd szybciej zatwierdzi budżet, ale w świadomości controllera pozostanie dopisek drobnym drukiem: „informacja o konkurencji sprzed dwóch lat”.

UWAGA:
Ocena wartości kosztów transportu przez controllera może dotyczyć pozycji zrealizowanych (dane historyczne), ale tylko i wyłącznie po to, aby wnioski tej analizy pozwoliły dobrze przemyśleć i zaplanować przyszłość organizacji.

INFORMACJE WEWNĘTRZNE

Szczegółowość oceny wybranej grupy kosztów zależy od tego, jak istotne są to wartości dla danego przedsiębiorstwa. Dla wielu firm produkcyjnych koszty transportu jedną z czołowych pozycji pod względem wartości rocznej w całej strukturze kosztów.

Bazując na informacji wewnętrznej można przeprowadzić następujące oceny:

• porównanie w czasie (tzw. analiza pozioma) – jak planowana wartość kosztów transportu na kolejny rok różni się od kosztów zrealizowanych w poprzednich latach;
• porównanie w strukturze (tzw. analiza pionowa) – jaki jest planowany udział % kosztów transportu w kosztach ogółem (a jak było w przeszłości).

Są to proste, wręcz klasyczne rozwiązania, które czasami wystarczają decydentom i mogą ich utwierdzić w przekonaniu, że np. planowany wzrost kosztów transportu wynika z większej planowanej sprzedaży czy z planowanego wzrostu kosztów paliwa na rynkach światowych. Są one również wystarczające, jeśli w przedsiębiorstwie korzysta się tylko i wyłącznie z obcych usług transportowych.

Jednakże takie analizy nie wskazują na możliwości optymalizacji procesów transportu, a tym samym nie służą podejmowaniu jakichkolwiek decyzji o charakterze strategicznym np.:

• Z jaką częstotliwością będziemy obsługiwać naszych klientów VIP? Ile zaoszczędzimy, jeśli zamiast transportu „na żądanie klienta” wprowadzimy zasadę „transport raz na tydzień”?
• Jak często będziemy docierać do kluczowych klientów biznesowych i czy nasza nowa polityka transportowa spowoduje przyrost czy spadek liczby tych klientów?
• Czy nasze plany/mapy transportu są optymalne?
• Czy nasza baza transportowa jest efektywna i czy koszty jej obsługi w przyszłym roku nie wzrosną w związku ze starzeniem się naszych pojazdów?
• W jakim stopniu nasze środki transportu są wykorzystywane w stosunku do potencjału, jaki mogą przetransportować?

UWAGA:
Jeżeli ocena kosztów transportu jest przygotowywana przez controlling w celu optymalizacji zarządzania tym obszarem i decydenci potrzebują profesjonalnego doradztwa ekonomicznego w tym zakresie, należy przeanalizować efektywności wykorzystania posiadanych zasobów transportowych.

To zagadnienie należy do zaawansowanych metod controllingu, jednakże efekty informacyjne po jego wdrożeniu niejednokrotnie przyczyniły się do znacznych oszczędności z tym obszarze.

Poniższe przykłady prezentują, w jaki sposób wdrożony rachunek kosztów dla potrzeb controllingu może wesprzeć weryfikację poziomu kosztów transportu.

PRZYKŁAD 1:

Przedsiębiorstwo realizujące projektu budowlane posiada bazę specjalistycznego sprzętu budowlanego i środków transportu, wykorzystywaną przede wszystkim na potrzeby własnych projektów Spółki.

W sytuacji gdy posiadane zasoby transportowe nie wystarczają dla prawidłowej realizacji prac budowlanych, kierownicy projektów mogą wynająć środki transportu na zewnątrz. Analogicznie w okresach, kiedy nie ma potrzeby angażowania wszystkich posiadanych środków transportu, mogą one być wynajmowane dla klientów zewnętrznych.

Na potrzeby kierownika zarządzającego bazą sprzętowo-transportową wyodrębniono miejsca powstawania kosztów dla poszczególnych grup zasobów transportowych, np.:

nr mpk	nazwa mpk
301	Mercedes Sprinter
302	STAR 1466 DOKA
303	Toyota RAV 4
304	Przyczepy i naczepy
3XX	Inne środki transportu
401	Ciągniki
402	Spycharki
403	Żuraw 10t
404	Podnośniki montażowe
4XX	Inny sprzęt specjalistyczny

Na każdym z powyższych kont są ewidencjonowane bezpośrednie koszty rodzajowe związane z daną grupą środków transportu.

nr mpk	Konto analit.	nazwa mpk
301	XXX	Mercedes Sprinter
	001	Amortyzacja
	101	Zużycie paliwa
	201	Przeglądy i naprawy
	202	Wymiana/naprawa kół i ogumienia
	...	...
302		STAR 1466 DOKA
	001	Amortyzacja
	101	Zużycie paliwa
	201	Przeglądy i naprawy
	202	Wymiana/naprawa kół i ogumienia
	...	...
303		Toyota RAV 4
	001	Amortyzacja
	101	Zużycie paliwa
	201	Przeglądy i naprawy
	202	Wymiana/naprawa kół i ogumienia
	...	...

Dodatkowo, ze względu na fakt, że powstają koszty transportu, których nie da się bezpośrednio przypisać do powyższych mpk, funkcjonuje odrębne konto: koszty działalności pomocniczej – usługi sprzętowo-transportowe – koszty wspólne. Są na nim ewidencjonowane koszty działu transportu wraz z kosztami nieruchomości, alokowanymi wg klucza m2 zajmowanego przez ten dział wraz z parkingami, garażami i warsztatami niezbędnymi dla prawidłowego funkcjonowania zasobów sprzętowo-transportowych.

Na koniec okresu rozliczeniowego koszty zgromadzone na tym koncie są rozliczane na konkretne grupy środków transportu (czyli na powyższe mpk) wg klucza rozliczeniowego opracowanego przez kierownika działu transportu (w tym przypadku strukturę % klucza opracowuje kierownik działu transportu na podstawie ilości środków trwałych zaliczonych do poszczególnych mpk oraz ich ładowności - gdyż stwierdzono, że im większa ładowność pojazdów, tym więcej powierzchni garażowej czy parkingowej one zajmują).

 

W celu prawidłowej alokacji kosztów transportu na poszczególne projekty budowlane kierownik bazy sprzętowo-transportowej prowadzi ewidencję wykorzystania poszczególnych środków na każdy projekt oraz na potrzeby klientów zewnętrznych.

Alokację kosztów transportu tego przedsiębiorstwa przedstawiono na schemacie 1.

Schemat 1: Przykład alokacji kosztów działalności sprzętowo-transportowej.

Źródło: Opracowanie Controlling Partner na podstawie wdrożenia metod controllingu

W procesie planowania zmienia się nieco kierunek przepływu informacji: kierownicy projektów planują, w jakim stopniu (ile dni/tygodni) na jaki projekt będą potrzebować jakich środków transportu (w planowaniu zagregowano poszczególne grupy w informacje bardziej ogólne). Na podstawie planów projektów kierownik działu transportu planuje koszty zużycia paliwa, części zamiennych, remontów itd. na poszczególne grupy oraz ocenia, ile i jakich grup środków transportu może wynająć dla klientów zewnętrznych. Jako ekspert dziedzinowy wypowiada się on również, czy będzie popyt na takie usługi zewnętrzne i w jaki inny sposób można zagospodarować posiadane zasoby.

Taka informacja z rachunku kosztów i z metodologii planowania pozwala na wieloprzekrojowe i wielowymiarowe analizy kosztów transportu. Można porównywać ze sobą:

• koszty transportu w czasie (oszczędności/przekroczenia w porównaniu z planem, z danymi sprzed roku),
• koszty eksploatacji poszczególnych środków transportu (porównania kosztów grup środków transportu – decyzje o sprzedaży czy zakupie nowych środków),
• poziom wykorzystania posiadanych zasobów (porównanie posiadanego potencjału zasobów transportowych z ich wykorzystaniem na rzecz firmy: plan a wykonanie, analizy historyczne rok do roku, miesiąc do miesiąca),
• koszty transportu poszczególnych projektów (informacje do analizy rentowności projektów/klientów, analizy do wyceny nowych ofert i ewentualnych negocjacji warunków nowych umów),
• rentowność usług wynajmu sprzętu transportowego na zewnątrz.

 

PRZYKŁAD 2:

Firma produkcyjna posiada flotę samochodową na potrzeby dystrybucji swoich produktów. Poza obszarem produkcyjnym ze środków transportu korzysta sieć sprzedaży. Sprzęt transportowy tej firmy podzielono na:

1. samochody współdzielone (w dyspozycji działu transportu)
   • a. mikrobusy
   • b. samochody ciężarowe
   • c. samochody osobowe
   • d. samochody do dyspozycji
2. samochody leasingowe na stałe przypisane do komórek organizacyjnych
   • a. klasa niska
   • b. klasa średnia
   • c. klasa wysoka
   • d. mikrobus
   • e. samochód ciężarowy

Kierownik działu transportu korzystając z informacji historycznej planuje liczbę pojazdów współdzielonych oraz średnią liczbę km do przejechania przez 1 samochód współdzielony dla każdej z powyżej wskazanych grup. Planuje on również średni koszt zużycia paliwa zarówno dla samochodów współdzielonych, jak i leasingowych na1 km, średnią wartość rat leasingowych i opłat wstępnych, napraw i serwisu, koszty płynów eksploatacyjnych i pozostałych materiałów dla środków transportu.

Ilość samochodów w leasingu oraz ich średni przebieg planują kierownicy poszczególnych komórek organizacyjnych.

Koszty transportu opisane powyżej (łącznie z amortyzacją i wynagrodzeniami kierowców) w podziale na wskazane grupy są alokowane na inne mpk organizacyjne wg klucza rozliczeniowego opracowanego przez kierownika działu transportu (na bazie danych historycznych zawartych w systemie do zarządzania flotą).

W tym przedsiębiorstwie koszty warsztatu samochodowego nie są zaliczane do kosztów transportu, jednakże są alokowane na użytkowników tego warsztatu kluczem rozliczeniowym opracowanym przez kierownika działu transportu (również na podstawie informacji z systemu do zarządzania flotą).

Koszty transportu w tej organizacji są oceniane po podstawie analiz:

• koszty samochodów współdzielonych – analiza stopnia wykorzystania potencjału zasobów budżet i wykonanie, dane historyczne rok do roku (potencjał, czyli: ilość samochodów poszczególnych grup przemnożona przez średni czas możliwy do dyspozycji jednego samochodu danej grupy; wykorzystanie potencjału, czyli informacja z ewidencji realnego czasu wykorzystania samochodów);
• koszty samochodów leasingowych – ocena efektywności zarządzania umowami leasingowymi, kosztochłonność poszczególnych klas samochodów leasingowych, koszty samochodów jako element rentowności poszczególnych grup konsultantów;
• koszty transportu w ujęciu rodzajowym – zużycie paliwa, napraw i serwisu, remontów, płynów eksploatacyjnych, usług mycia i ubezpieczenia itd. – budżet i wykonanie, analizy historyczne rok do roku, analizy dla potrzeb negocjacji warunków umów z zakładami naprawczymi, z siecią paliw, z ubezpieczycielami itd.

Przedsiębiorstwo to uznało, że takie analizy kosztów transportu są wystarczające, a próba odpowiedzi na pytania bardziej szczegółowe (np. transport poszczególnych grup produktów, transport dla wybranych grup klientów itd.) może kosztować zbyt wiele w porównaniu z korzyścią, jaką z takich analiz można by było uzyskać.

W obu powyżej opisanych przykładach przedsiębiorstwa kładą nacisk na wykorzystanie posiadanego potencjału zasobów transportowych, co pozwala decydentom na optymalizację procesów zarządzania transportem. Często jest to zjawisko niedostrzegane i sprawia, że naprawy, likwidacje czy zakupy nowych środków transportu są intuicyjne ze względu na brak właściwej informacji zarządczej, a budżety kosztów transportu są cięte bez uzasadnienia.

Dobre przygotowanie zasad ewidencji i planowania kosztów transportu, dostosowane do specyfiki przedsiębiorstwa, pozwala na mnóstwo różnorodnych analiz pomagających w ocenie tych kosztów. Bezwzględnie należy jednak pamiętać o przemyślanych i jak najprostszych rozwiązaniach w zakresie szczegółowości danych oraz o wytrwałym i konsekwentnym wdrażaniu nowych rozwiązań razem z kierownikami transportu. Pomysły i interpretacje ocen controllingu mają służyć do zarządzania, do decyzji o oszczędnościach i inwestycjach, ale sam controlling nie może określać kryteriów, które będą wyznacznikami do optymalizacji kosztów transportu. Controlling może pytać i poszukiwać odpowiedzi u ekspertów transportu, może im podpowiadać i słuchać ich potrzeb informacyjnych – w ten sposób działać na rzecz optymalizacji kosztów. Jednakże nawet najlepsze metody controllingu nie będą nic warte, jeśli dane, na których są one oparte, będą marnej jakości.

Edyta Szarska