Pełne wdrożenie controllingu to:

• budowa odpowiedniej komórki organizacyjnej,
• rozpoznanie problemów biznesu i oczekiwań informacyjnych kierownictwa,
• dostosowanie zakładowego planu kont (zpk) do potrzeb zarządczych,
• wypracowanie właściwego modelu planowania i prognozowania,
• organizacja analiz i raportów zarządczych, wspierających decydentów każdego obszaru w codziennej pracy,
• wybór i dostosowanie właściwych narzędzi zarządzania strategicznego do specyfiki organizacji,
• wdrożenie narzędzi informatycznych klasy Business Intelligence czy ostatnio bardzo popularnych rozwiązań zwanych „data discovery”.

Najtrudniejszym problemem, jaki można napotkać realizując powyższe etapy, jest brak zrozumienia potrzeby istnienia controllingu przez pracowników, a przede wszystkim przez decydentów najwyższego szczebla.

Analizując liczne przykłady z życia polskiego controllingu można stwierdzić, że pierwszym i najważniejszym czynnikiem sukcesu wdrożenia systemu controllingu jest siła i charyzma CFO czy Dyrektora Finansowego, pod którego skrzydłami ma funkcjonować dział controllingu. Od jego skuteczności, umiejętności wykorzystania wiedzy finansowej w zarządzaniu rynkową wartością organizacji, zdolności komunikacyjnych i konsekwencji w działaniu, zależy jakość kultury ekonomicznej całego przedsiębiorstwa. Taka osoba powinna w umiejętny sposób przygotować kluczowe osoby firmy i właściwie zakomunikować konieczność wypracowania zmian w strukturze organizacyjnej w związku z tworzeniem systemu controllingu. Niezbędna jest przy tym silna argumentacja, wzmacniająca przede wszystkim przyszłą wartość finansów przedsiębiorstwa poprzez budowanie partnerstwa finansowo-biznesowego.

Dobrą praktyką jest jak najszybsze rozpoczęcie prac nad świadomością potrzeby posiadania controllingu, jako komórki doradczej, usługodawczej dla menedżerów. Jeszcze przed zmianami organizacyjnymi, ewentualnie tuż po, zaleca się organizację wstępnego szkolenia z controllingu, który powinien dziś być podstawowym narzędziem nowoczesnego zarządzania. Mówi się wręcz, że obecnie każdy nowoczesny menedżer powinien być po części controllerem. Trzeba liczyć się z tym, że kilka miesięcy po takim szkoleniu uświadamiającym uczestnicy zapominają jego treści. Być może będzie więc potrzeba przypomnienia o celach i wartościach płynących z controllingu w jakiejś innej formie (np. poprzez konstrukcję nieco innego tematu szkolenia).

Uwaga:
Budowanie świadomości controllingowej wśród kierowników (a zwłaszcza nie finansistów) jest procesem bardzo żmudnym i trudnym. Trzeba nad nią pracować cierpliwie i konsekwentnie, pamiętając o tym, że im wyższy szczebel zarządzania, tym częstsze zmiany personalne w jego składzie.

Od samego początku, gdy tylko powstaje komórka controllingu (zwykle początkowo są to jedna czy dwie osoby), warto szczególnie zadbać o tworzenie dobrych relacji z dwoma najważniejszymi partnerami controllingu, czyli z księgowością i komórką IT. Są to obszary, które mogą w znaczący sposób przyspieszyć lub zahamować proces wdrożenia controllingu. Niektóre przedsiębiorstwa w celu zmniejszenia ryzyka płynącego z obu wskazanych komórek tak budują swoje struktury organizacyjne, aby księgowość i IT podlegały tej samej osobie co controlling.

Kolejnym bardzo ważnym etapem w tworzeniu controllingu jest rozpoznanie specyfiki prowadzonej działalności i zgromadzenie problemów, z jakimi borykają się kierownicy. Pracownicy controllingu zaczynają odwiedzać hale produkcyjne, oglądać nieruchomości i środki trwałe, rozmawiać z pracownikami różnych szczebli. Bardzo łatwo na tym etapie o niewłaściwy odbiór otoczenia, które będzie uznawać controllerów jak osoby, które chcą coś skontrolować, sprawdzić, kogo można usunąć, jakie koszty można obciąć itd..

Jest to często pierwszy moment, kiedy controller staje twarzą w twarz z przyszłym klientem wewnętrznym. Niezbędne jest więc właściwe przygotowanie się do takiego spotkania.

Uwaga:
Zaleca się, aby rozmowy controllera z kierownikami odbywały się w ich miejscach pracy, a nie w pokoju controllingu. Dzięki temu kierownik czuje się bardziej pewnie i bezpiecznie, a dla controllingu jest to pierwsza okazja do pokazania, że od tej pory controller będzie służył pomocą.

Taka rozmowa powinna rozpocząć się od przedstawienia celu spotkania, od wyjaśnienia po co controlling ma rozpoznać specyfikę obszaru, jakim zarządza dany menedżer (nawet jeśli było to kilkakrotnie powtarzane podczas szkolenia wstępnego). Należy przy tym pamiętać, że controller absolutnie nie może przyjmować postawy roszczeniowej wobec żadnego menedżera, ale nie może również budować relacji wyłącznie koleżeńskich. Mają to być profesjonalne rozmowy doradcze obu stron, o treściwych i wartościowych wnioskach biznesowych.

Jeżeli pracownicy controllingu zostali wyłonieni z wnętrza organizacji, rozmowy z kierownikami mogą być bardzo trudne ze względu na jakieś zaszłości czy niesnaski. Jednakże wysyłanie nowo zatrudnionych controllerów do biznesu też nie zawsze przynosi dobre efekty. Podczas rozpoznawania biznesu i szkicowania potrzeb informacyjnych menedżerów warto przemyśleć, czy nie wesprzeć się doradcami zewnętrznymi, którzy mogą wnieść ciekawe doświadczenia z prac z innymi firmami. Na podstawie doświadczeń z przygotowania wielu firm do wdrożenia systemów controllingu obserwuje się, że decydenci, z którymi chce się spotkać controller z doradcą zewnętrznym, czują się ważniejsi dla organizacji, nie szukają okazji do wylewania różnych negatywnych wspomnień (jeśli takie miały miejsce we współpracy z finansami) i są gotowi przekazać więcej rzeczowych wniosków.

Czasami podczas takich spotkań trzeba pozwolić kierownikom wyrzucić z siebie to, co im od dawna przeszkadza, co hamuje rozwój ich obszaru, a o czym nie mieli komu wcześniej powiedzieć.

Tuż po odbyciu rozmów dobrze jest, jeśli controlling rozwiąże kilka drobnych problemów wskazanych przez menedżerów. Takie „przysługi” odbijają się szybko szerokim echem wśród ogółu pracowników.

Przykład:

Pewien controller finansowy dużej sieci hipermarketów, po kilku latach pracy awansował na CFO oddziału swojej korporacji. W nowym otoczeniu – nowy prezes, nowi ludzie, nowy język – nie jest łatwo zdobyć sobie przychylność zespołu. Już w pierwszych dniach pracy był świadkiem „trudnej rozmowy” prezesa z dyrektorem marketingu, który od trzech miesięcy opóźniał się z przygotowaniem analizy rentowności kampanii promocyjnych. Nie wahając się tenże CFO na korytarzu zaproponował swoją pomoc dla tego dyrektora. Dwa tygodnie później analiza z marketingu trafiła na biurko prezesa. Nowy CFO natychmiast zdobył zaufanie swojego przełożonego, a w kuluarach całej firmy mówiono, że TEN NOWY jest całkiem w porządku. Kilka kolejnych pomocnych eksperckich przysług umocniło relacje, często potrzebne również dla samego CFO. Poprawił się przepływ dokumentów i dyscyplina terminowości przy planowaniu. Takiemu CFO zwyczajnie nikt nie potrafił odmówić.

W kolejnych etapach wdrażania systemów controllingu należy pamiętać o ciągłym dawaniu poczucia, że CONTROLLING jest komórką DLA BIZNESU:

• razem z biznesem szkicuje modele planowania,
• przekłada potrzeby informacyjne na systemy ewidencjonowania dokumentów księgowych,
• jest gotów na wsparcie podczas procesów budżetowania (prowadzi wewnętrzne szkolenia z budżetowania, telefoniczne „gorące linie”, odwiedza tych, którzy mają problemy w wypełnianiu tabelek planistycznych itd.),
• ciągle wspiera i doradza, a jednocześnie poprzez swoją asertywność tworzy dyscyplinę terminowości i świadomość skutków ekonomicznych podejmowanych decyzji.

Budowanie partnerstwa finansowo-biznesowego to najważniejsze wyzwanie dla controllerów. Jest ono bardzo trudne, gdyż dotyczy pracy z ludźmi o różnych manierach, przyzwyczajeniach i poglądach. Często to właśnie ludzie hamują wdrożenie controllingu, gdyż zmiana ich świadomości ekonomicznej nie nadąża za zmianą w otoczeniu. Z tego powodu przyjmuje się, że prawidłowe wdrożenie controllingu (nie mylić z informatycznym systemem controllingu!) trwa średnio 4-5 lat. Jedno jest pewne: jeśli menedżerowie raz mieli do czynienia z bardzo dobrym controllingiem, nie potrafią się bez niego obejść.

Porady udzieliła:
Edyta Szarska
partner w firmie Controlling Partner
członek Międzynarodowego Stowarzyszenia Controllerów (ICV)