"Controlling i Rachunkowość Zarządcza", luty 2009

Problem

Pracuję na stanowisku kierownika działu controllingu w dużej usługowej. Mój problem dotyczy „miękkich” aspektów dziedziny, którą zajmuję się od 14 lat. Mimo, iż moja przygoda z controllingiem trwa tak długo, wciąż mam problemy z właściwymi metodami jeśli chodzi o szkolenie i motywowanie pracowników controllingu. Na czym warto się skoncentrować w tym zakresie? Mam też problem z zarządem, który większość ciekawych motywatorów kieruje jednak w stronę działów sprzedażowych i wykonawczych. Wszyscy eksperci od zarządzania zgodnie twierdzą, iż jeżeli ma się już dobrych pracowników (a takich mam 7 osób), to warto w nich zainwestować. Niestety często się zdarza, iż właściciele przedsiębiorstw szkolenia lub inne ważne motywatory postrzegają jako koszt, a nie jako inwestycję (w szczególności jeśli chodzi o działy usługowe w firmie – controlling, księgowość, kadry, administracja). Jak poradzić sobie z tym problemem?

Rozwiązanie

Trudność w motywowaniu pracowników polega na tym, że każdy człowiek wyznacza w swoim życiu własny system wartości. Cele zawodowe nie mogą być oderwane od tych wartości, jeśli mają dać poczucie satysfakcji i samorealizacji. Motywacja w pracy zależy więc w dużej mierze od indywidualnie określonych celów. Nie ma w tym zakresie schematów, rozwiązań gotowych do wdrożenia, nawet jeśli mowa o pracownikach tak konkretnej dziedziny, jaką jest controlling. Kojarzony jest on przede wszystkim z analizą liczb, danych, konkretnych miar. Tymczasem najważniejsza jest ich interpretacja, wymagająca doświadczenia, umiejętności kojarzenia faktów, logiki i intuicji biznesowej, posiadanej przez ludzi pracujących w controllingu.

Właściwe motywowanie powinno wypływać bezpośrednio od menedżera zespołu controllingu. Jego główne zadanie to odnalezienie w swoim zespole nie tylko pracowników, ale przede wszystkim ludzi - z ich wszystkimi zaletami i wadami, z ich silnymi i słabymi stronami, z ich celami życiowymi i wartościami, z których nie zrezygnują za żadne pieniądze.

Bardzo pomocnym sposobem na poznanie pracowników jest zasada codziennych 15-30 minutowych spotkań całego zespołu. Może to być np. wspólna poranna kawa, połączona z przeglądem prasy, podczas której każdy ma okazję podzielić się problemami napotkanymi przy realizacji powierzonego zadania czy poprosić o czyjeś wsparcie. Przecież trudniej odmówić pomocy przy szefie, który na dodatek będzie wiedział, że poza własnymi obowiązkami pomaga się jeszcze komuś, kogo zadanie w danej chwili jest priorytetowe Znaczenie łatwiej poznać wówczas panujące w zespole nastroje. Ta zasada spotkań powinna być trwale pielęgnowana przez menedżera. Stanowi ona możliwość otwarcia się dla pracowników, którzy być może w natłoku pilnych spraw nie znajdą w ciągu dnia innej okazji do rozmowy z własnym szefem. Te kilkadziesiąt minut tylko i wyłącznie dla swoich pracowników! Takie podejście budzi szacunek w pracownikach. Daje poczucie, że są oni ważni, że tworzą zespół, który wspólnie chce coś osiągnąć. Menedżer staje się wówczas jednym z nich, a nie jedynie reprezentantem, pod którego nazwiskiem kryją się drobne sukcesy innych. Co więcej, są to spotkania tylko tego zespołu – doskonała okazja, aby wszystko, co złe starać się wyjaśnić we własnym gronie. Jest to też dobra okazja do rozmowy na poufne tematy, które nie powinny wyjść poza controlling. To wspólne budowanie zaufania i hermetyczności zespołu.

Uwaga!: Cykliczne spotkania controllingu absolutnie nie mogą przerodzić się tylko w monologi menedżera, wydającego polecenia na dany dzień. Jego zadanie to umiejętne wywołanie dyskusji, wysłuchanie i zrozumienie swoich pracowników.

Ciągła praca nad poznawaniem ludzi pracujących w controllingu pozwala na optymalne zlecanie zadań do wykonania. Raportowaniem powinny zajmować się osoby, które z natury są skrupulatne, precyzyjnie dbają o zgodność danych, mają dobre relacje z księgowością. Świetny analityk z kolei znacznie szybciej poradzi sobie z przygotowaniem informacji dla podjęcia decyzji o źródłach finansowania inwestycji. Zaplecze informatyczne controllingu może być zadaniem, w którym zrealizuje się jeszcze ktoś inny, pomagając tym samym całemu zespołowi. Na tym właśnie polega praca menedżera: przydzielanie zadań zgodnie z predyspozycjami pracowników, zgodnie z ich naturalnie wykształconymi talentami. To daje znacznie lepsze efekty niż rozwijanie w ludziach tego, w czym są słabsi od innych. Szkolenie pracowników daje wyjątkową wartość tylko wtedy, kiedy rozwija się ich mocne strony. Szkoda czasu i pieniędzy nawet na ambitne podnoszenie kwalifikacji i zdobywanie kolejnych certyfikatów międzynarodowych z rachunkowości zarządczej dla kogoś, kto pasjonuje się wszelkimi nowinkami informatycznymi dla usprawnienia np. arkuszy kalkulacyjnych. Drogi certyfikat z nieco innego obszaru być może nie będzie go motywować w żaden sposób. Jego zdobycie będzie raczej traktowane jak obowiązek, nawet gdyby pochłonęło 70% budżetu szkoleń całego działu. Taki pracownik powinien być motywowany możliwością uzyskania np. certyfikatów Microsoft. Menedżer controllingu powinien dowiedzieć się lub wyczuć, kto w czym jest najlepszy, dla kogo jaka droga rozwoju jest najważniejsza.

Uwaga: Sam kierownik controllingu, pochłonięty swoimi pracownikami, ich umiejętnościami i ścieżkami kariery, nie powinien zapominać o własnym rozwoju. Aby świecić przykładem sam musi czuć motywację do pracy i chęć rozwoju własnych silnych stron, czyli wiedzy, umiejętności i talentów. Czasami trzeba zacząć od siebie, aby potem uzdrawiać najbliższe otoczenie.

Codzienne zadania realizowane przez poszczególnych pracowników controllingu bardzo się przeplatają, a czasami wręcz przenikają. Interpretacji analiz kosztów nie można odseparować od analiz przychodów czy projektów inwestycyjnych. Właściwa ocena marż pokrycia musi być spójna z raportowaniem korporacyjnym, a to z kolei wymaga dokładnej znajomości założeń przyjętych w procesie budżetowania. Planowanie operacyjne nie może być oderwane od strategii, choćby w zakresie planów zatrudnienia czy wdrażania nowych produktów i usług. Jednak właściwa organizacja controllingu wymaga, aby ten ogromny obszar wiedzy zarządczej został podzielony przez menedżera na różnych pracowników, przy jednoczesnej szczególnej dbałości o komunikatywność i spójność w zespole. Wysoki poziom wzajemnych relacji wewnątrz działu controllingu znacznie ułatwia późniejsze budowanie relacji z innymi komórkami organizacyjnymi przedsiębiorstwa. Bez nich nie ma mowy o prawidłowych procesach planowania, raportowania, kontroli odchyleń czy analiz rentowności.
Jakże często zdarza się, że dział controllingu prosi inny dział kilkakrotnie o te same informacje tylko dlatego, że potrzebne są one dla różnych osób controllingu, być może nawet dla sąsiada z tego samego pokoju. Takie sytuacje należy bezwzględnie eliminować, dla dobra reputacji działu controllingu w całej firmie. Wbrew pozorom praca w warunkach tzw. „open space” wcale nie rozwiązuje problemu. Zmusza bowiem do nauczenia się skupienia pomimo gwaru panującego wokół, do wyłączania się z otoczenia, co ogranicza czujność na niektóre nawet istotne informacje. Wspomniane wcześniej spotkania zamknięte są znacznie bardziej efektywne. Każdy po kolei może powiedzieć, czym w danym dniu się zajmuje i z kim współpracuje. Dobrze też mieć na wspólnym serwerze miejsce na takie wzajemnie wykorzystywane informacje. Z pewnością pomysłów na usprawnienie znajdzie się jeszcze więcej. Reputacja, czyli sposób, w jaki odbierany jest zespół controllingu przez inne komórki, ma olbrzymi wpływ na motywację pracowników. Każdy chce pracować w dobrze postrzeganych firmach i w zespołach cieszących się uznaniem.

Dobrze zmotywowany zespół można poznać po zaangażowaniu w wykonywaną pracę.
Znacznie większe zaangażowanie w pracę obserwuje się u nowo zatrudnionych pracowników. Nowa praca to nowe wyzwania, siły, chęci wykazania się. Nowi pracownicy mają w sobie iskrę do działania. Można ją rozpalić poprzez umiejętne słuchanie, rozumienie wnoszonych sugestii, dyskusje. Mądrość menedżera polega na czerpaniu energii z nowo zatrudnionych, tak aby udzielała się ona wszystkim pracownikom zespołu. Niestety bardzo szybko można tą iskrę zgasić. Wystarczy, że menedżer nie znajdzie czasu na wdrożenie nowego pracownika, a tymczasem dotychczasowi sfrustrowani pracownicy zarażą swoim pesymizmem.
Znacznie trudniej jest zaangażować pracowników, którzy przez dłuższy czas pracują w zespole, poznali panujące relacje i bariery, których przez lata nie udało się pokonać. Być może oni stracili wiarę w to, że może być inaczej, lepiej, że mogą mieć na coś wpływ. Zwykle wykonują swoje obowiązki na poziomie minimalnym, niezbędnym do uzyskania comiesięcznego wynagrodzenia. Celem ich pracy dla danej firmy jest prawdopodobnie jedynie stabilny pieniądz, pozwalający spłacać raty zaciągniętych kredytów, i przeświadczenie, że przecież gdzieś indziej mogłoby być gorzej. W takich pracownikach najpierw trzeba obudzić wiarę w to, że coś może się zmienić. I to już od dziś!

Nie uda się jednak kierownikowi zbudować zaangażowania pracowników, jeśli on sam nie będzie zaangażowany, jeśli nie będzie czuł motywacji do rozwijania controllingu w firmie. Z pewnością jest to niezwykle trudne, ponieważ to przełożony menedżera (często jest to sam zarząd) jest odpowiedzialny za zmotywowanie tego, który potem ma wzbudzić zaangażowanie swoich podwładnych. Zarząd jest jednym z głównych odbiorców informacji przygotowywanych przez controlling. Czasem spełnienie jego oczekiwań, podobnie jak najbardziej wybrednego klienta, nie jest łatwe. Menedżer controllingu powinien umieć sprzedać świadczone przez siebie „usługi doradcze” dla decydentów. Jakość informacji controllingu przekłada się na respekt i szacunek u odbiorców.

Controlling w przedsiębiorstwie wciąż ewoluuje, a każdy etap jego rozwoju można nazwać projektem. Dobrze jest uświadamiać zarząd przedsiębiorstwa o tym, jakie w danym czasie projekty wspierające decydentów są lub będą realizowane. Zwykle zaczyna się od opracowania metodologii procesu budżetowania, który pobudza zmiany w rachunku kosztów. Raportowanie odchyleń daje do myślenia w zakresie kolejnego projektu: planowania i zarządzania strategicznego. W międzyczasie pojawiają się potrzeby kilku projektów informatycznych, wspierających poszczególne obszary controllingu. Pracę menedżera controllingu można więc prezentować zarządowi jako zbiór projektów, następujących w odpowiedniej kolejności, z których każdy wnosi coś wartościowego do firmy. Controlling buduje kulturę zarządzania, rozwija kapitał intelektualny, a tym samym wartość rynkową przedsiębiorstwa.
Jeśli takie argumenty nie przemawiają do zarządu i do właścicieli, pozostaje mieć nadzieję, że w sytuacji kryzysu światowego wzrośnie rola controllingu w oczach zarządów wielu przedsiębiorstw, poszukujących odpowiedzi na pytania dotyczące przyszłości.

Projektowe spojrzenie na prace controllingu pozwala na przypisanie poszczególnych projektów wybranym pracownikom działu. Kierowanie pracami zespołu projektowego przez pracownika controllingu istotnie zmienia jego zaangażowanie w powierzone obowiązki. W takie prace zwykle angażuje się również pracowników innych komórek. Powierzając pracownikowi controllingu możliwość kierowania pracami nad projektem, menedżer daje mu prawo do reprezentowania działu controllingu z ufnością, że prace będą zrealizowane na najwyższym poziomie. Wyzwala się wówczas obszary, w których pracownicy mogą się spełniać. Takie spojrzenie na zadania controllingu dają poczucie współtworzenia sukcesu. Idealnie by było, gdyby po zakończeniu projektu wręczano nagrody pieniężne. Jednakże ewentualne ograniczenia w tym zakresie można wypełnić chociażby eleganckim dyplomem uznania z podaniem nazwy projektu, co podniesie wartość życiorysu zawodowego pracownika. Dobrze by było, gdyby taki dyplom był wręczony na spotkaniu przez przedstawiciela najwyższego szczebla zarządzania. Czasami takie drobne zdarzenia potrafią otworzyć oczy zarządu na kulturę motywowania. Dodatkowym wyróżnieniem mogą być pisemne referencje kierownika na temat wkładu danego pracownika w ten projekt.

Wdrażane metodologie, jak i narzędzia informatyczne controllingu, również działają motywująco na pracowników. Znacznie chętniej pracuje się koncepcyjnie, dyskutując o planowanych marżach, zapotrzebowaniu na gotówkę, analizując rentowności klientów, poszukując nowych sposobów usprawnienia procesów, niż sprawdzając poprawność danych, szukając błędów w zgromadzonych setkach plików. Pracownicy chcą zdobyć doświadczenie w użytkowaniu specjalistycznych narzędzi informatycznych, poznać ich możliwości, modyfikować modele kalkulacji, które były nie do zrobienia w tradycyjnych arkuszach. Użytkowanie nowoczesnych narzędzi informatycznych otwiera okno na nowe wyzwania, buduje prestiż organizacji, która inwestując w technologie potrafi zauważyć niewspółmierną wartość, jaką przynoszą dla decydentów.

Wiele przedsiębiorstw wymaga od controllingu pracy w godzinach nadliczbowych, np. podczas budżetowania. Menedżer powinien ewidencjonować ten czas i z szacunku do swoich pracowników, pozwolić im wykorzystać nadgodziny w okresie mniej wytężonych prac. Tak oczywisty temat niestety często jest ignorowany przez kierowników controllingu, a może być doskonałym narzędziem motywacyjnym, gdyż jest gestem szacunku wobec prywatnego życia ludzi. Coraz częściej dobrzy pracownicy wybierają wśród pracodawców tych, którzy z zasady krócej pracują w piątki. Wiąże się to oczywiście z wartościowaniem życia prywatnego ponad życiem zawodowym, nawet jeśli ma odbicie w sytuacji finansowej pracownika. Być może w przypadku niektórych pracowników controllingu propozycja skrócenia czasu pracy motywowałaby znacznie bardziej niż jakakolwiek inwestycja finansowa.

Niektórych barier nie da się pokonać w danej firmie, a w innej pojawią się te, których tu nie ma. Zawsze warto jednak próbować zmienić to, co nie jest najlepsze. A jeśli nie wszystko się uda, jeśli zarząd postrzega inwestycję w ludzi controllingu wyłącznie jako koszt, to znaczy, że swoją rolę w organizacji postrzega w perspektywie krótkoterminowej. To daje nadzieję na zmianę w najbliższej przyszłości.