Ocena działań i ich miejsca w procesach przedsiębiorstwa jest zagadnieniem bardzo indywidualnym. Stosowanie jakichkolwiek ogólnych definicji, które zamykają w pewnych ramach wskazane w pytaniu klasyfikacje działań, jest w rzeczywistości niemożliwe. Każde przedsiębiorstwo jest na swój sposób wyjątkowe, dlatego też poznanie jego specyfiki jest tak istotne z punktu widzenia jakości controllingu.
Dodatkowo należy pamiętać, że działania istotne dziś mogą stać się nieistotne jutro, działania drogie dziś mogą być uznane za tanie jutro. Rozpoznając procesy w przedsiębiorstwie należy więc myśleć o nich nie tylko w czasie teraźniejszym, ale przede wszystkim trzeba poznać strategię na kolejne lata.
PRZYKŁAD:
Firma produkcyjna realizuje sprzedaż swoich produktów korzystając ze współpracy z punktami agencyjnymi, prowadzonymi przez zewnętrznych przedsiębiorców. Dla potrzeb rozliczenia tej współpracy opracowano specjalny system prowizyjny. Koszty prowizji dla punktów agencyjnych stanowią 15% ogółu kosztów operacyjnych przedsiębiorstwa. Naliczanie prowizji odbywa się w pionie sprzedaży. Ze względu na obostrzenia związane z karami za nieprawidłowe rozliczenie prowizji, co jest zapisane w kontraktach z punktami agencyjnymi, w to naliczanie zaangażowanych jest 20% pracowników pionu sprzedaży. Jest to istotne i drogie działanie operacyjne.
Jednakże firma planuje za dwa lata intensywny rozwój własnej sieci sprzedaży i stopniowe likwidacje punktów agencyjnych. Z czasem więc to działanie stanie się nieistotne. Pojawią się jednocześnie takie znaczące działania jak rekrutacja handlowców czy organizacja cyklicznych szkoleń dla handlowców.
W zależności od przyjętej strategii przedsiębiorstwo może nawet zmienić swoje działania fundamentalne. Firma produkcyjna może stać się wkrótce firmą produkcyjno-handlową, a handlowa może już w kolejnym roku rozszerzyć swoją działalność o produkcję. Jednocześnie zmieni się znaczenie procesów, które dziś są podstawą funkcjonowania przedsiębiorstwa To samo dotyczy strategii produktowej czy personalnej, która może wnieść sporo zmian w specyfice procesów i działań, a tym samym w ocenie ich istotności.
Jeśli jednak takie drastyczne zmiany nie są planowane, należy zastanowić się, w jakim stopniu poszczególne działania konsumują zasoby przedsiębiorstwa. Jest to początek analizy kosztochłonności tych działań, co wskaże, czy dane działanie można uznać za tanie czy drogie. Stopień wykorzystania zasobów (ludzi, narzędzi, maszyn, powierzchni itd.) najlepiej ocenią osoby, które te działania realizują. Dogłębne poznanie specyfiki procesów danego biznesu nie może odbywać się zza biurka działu controllingu. Niezbędne w tym celu jest nawiązanie dyskusji z kluczowymi osobami w przedsiębiorstwie, poznanie ich problemów i wspólne opracowanie mapy procesów, wskazującej te działania, na które należy w przyszłości zwrócić szczególną uwagę. Korzystanie z wewnętrznej wiedzy eksperckiej jest najlepszym sposobem na identyfikację najważniejszych działań.
UWAGA: W sytuacji gdy w przedsiębiorstwie jest problem w komunikowaniu strategii, gdy menedżerowie jej nie znają, nie ma szans na realizację celów, bo interesy poszczególnych menedżerów nie są spójne z celami całej firmy. Tym samym każdy z menedżerów uzna inne działania za fundamentalne, a te, które rzeczywiście z punktu widzenia strategii powinny być kluczowe, pozostaną zaniedbane.
Analiza działań przez controllera powinna służyć menedżerom w podejmowaniu takich decyzji, które pozwolą na wzrost wartości firmy. Usprawnienia procesów mogą przynieść bardzo wymierny efekt finansowy dla przedsiębiorstwa, nie mogą być jednak przeprowadzone przez controllera. To osoby odpowiedzialne za poszczególne działania danego procesu wiedzą jak je optymalizować, a nie controller. Zadaniem controllera jest wypracowanie metod analizy kosztochłonności i efektywności działań. Do tego służy rachunek kosztów działań i zarządzanie kosztami tych działań.
Przygotowując przedsiębiorstwo do wdrożenia rachunku kosztów działań niezbędne jest opracowanie map procesów, znalezienie relacji między nimi, identyfikacja działań, które są składowymi elementami tych procesów. Odbywa się to poprzez liczne wywiady, dyskusje z kluczowymi osobami, rozpoznanie zakresów odpowiedzialności poszczególnych jednostek struktury organizacyjnej. Opracowując taką mapę procesów dla potrzeb rachunku kosztów, controlling powinien:
- zaproponować wszelkie możliwe uproszczenia;
- podjąć próbę odnalezienia najistotniejszych działań, których realizacja istotnie wpływa na realizację celów;
- znaleźć możliwie łatwe sposoby kalkulacji kosztów, maksymalnie upraszczając system informacyjny o kosztach.
Każdy z tych punktów powinien być jednak każdorazowo uzgadniany z tymi, którzy najlepiej znają specyfikę realizowanych działań. Wszelkie uzgodnienia w zakresie tych analiz powinny być zatwierdzane przez osoby, które są odpowiedzialne za te procesy. To dla nich controlling w przyszłości będzie mógł dostarczyć informacji o kosztach tych działań. To oni będą decydować, w jaki sposób można usprawnić te procesy, a controller będzie mógł oszacować ewentualny efekt finansowy tych usprawnień.
UWAGA: Podczas uzgadniania map procesów i działań należy odpowiedzieć sobie m.in. na następujące pytania:
- Czy dane działanie jest powtarzalne?
- Kto jest odpowiedzialny za dane działanie?
- Czy są jakieś specyficzne i znaczące koszty związane z realizacją danego działania?
- Czy działanie jest realizowane przez konkretną grupę osób (komórkę organizacyjną)?
- Czy do danego działania można przypisać konkretne zasoby majątkowe?
- Czy menedżer uważa, że potrzebuje informacji o kosztach, jakie pochłania dane działanie/grupa działań?
- Co traci menedżer nie mając informacji o kosztochłonności tego działania?
- Jakie są powiązania danego działania z innymi elementami procesu?
- Czy te same działania są realizowane w różnych procesach?
- Czy usprawnienie działania może znacząco wpłynąć na produkt czy na klienta?
Sama analiza, czy dane działanie jest fundamentalne czy dodatkowe, wspomagające czy operacyjne, powyżej czy poniżej oczekiwań itd., nie ma większego znaczenia finansowego dla przedsiębiorstwa. Ważne jest natomiast dostarczenie menedżerom informacji o kosztach działań, za które są odpowiedzialni. To oni mają efektywnie zarządzać tymi działaniami, a controller ma zmierzyć efekt finansowy tego zarządzania. Controller analizuje koszty działań, a na tej podstawie menedżerowie mogą zastanawiać się nad zmianami, np. nad outsourcingiem, leasingiem, czy wszelkimi innymi metodami poprawy kosztochłonności.
