Rozwiązanie

Przedsiębiorstwa branży telekomunikacyjnej charakteryzuje bardzo duże tempo zmian. Główne cechy tego sektora to:

• produkty o wysoko rozwiniętej technologii,
• usługi najnowszej generacji,
• silna konkurencja, a tym samym olbrzymia ilość danych podlegających wszelkim analizom.

Takie organizacje potrzebują doskonałych zasobów informacyjnych, więc wykorzystują wszelkie dostępne najnowsze rozwiązania informatyczne.
Posiadane imponujące zasoby informatyczne niestety zwykle nie są optymalnie zagospodarowane. Często firmy telekomunikacyjne posiadają dziesiątki, a nawet setki różnych systemów informatycznych, a wykorzystują niespełna 50% ich możliwości. Decydenci zatwierdzają coraz to nowe plany inwestycyjne dotyczące kolejnych rozwiązań systemowych, z których każde następne ma nareszcie naprawić błędy po poprzednich. Wraz ze zmianą zarządów zmieniają się decydenci, a ci nowi kupują jeszcze inne rozwiązania.
Bazy danych są zastępowane nowoczesnymi hurtowniami, które mają zapobiegać wszelkim dotychczasowym problemom, ale w rzeczywistości pojawiają się inne problemy. Dziś są to dylematy związane z zarządzaniem danymi. Poszukuje się wciąż nowych metod definiowania źródeł danych i panowania nad wszystkimi informacjami. Szczęśliwie niektóre firmy w porę dostrzegają problemy i tworzą słowniki, rzetelnie integrują wszelkie możliwe aplikacje, czyszczą zbędne źródła, tak aby nie duplikować informacji.

Trendy rynkowe i walka cenowa zmusza menedżerów firm telekomunikacyjnych do doskonalenia wykorzystania posiadanych zasobów, co pozwala na znaczną poprawę rentowności. Menedżerowie IT również są zobligowani do zmniejszania kosztochłonności prowadzonych działań.
Idealnie byłoby, gdyby poprawa efektywności kosztowej pionów IT branży telekomunikacyjnej rozpoczęła się od opracowania jednolitej strategii informatycznej, spójnej ze strategią całego przedsiębiorstwa. Jedną z najważniejszych inicjatyw powinno być w tym przypadku usprawnienie zarządzania danymi. Może to zaowocować m.in.:

• skróceniem czasu pracy poszukiwania źródeł informacji biznesowej (niższy koszt analiz biznesowych)
• poprawą jakości informacji do podejmowania decyzji operacyjnych przez menedżerów (lepsze efekty działań menedżerów)
• zmniejszeniem zaangażowania pracowników IT w obsługę serwerów

co jest niezwykle istotne w sytuacji, kiedy sektor (np. telefonii komórkowej) rozwija się coraz wolniej, a nawet osiągnął już swoją dojrzałość.
Wysoka dynamika zmian na rynku usług telekomunikacyjnych powoduje, że sensowne są jedynie strategie maksymalnie na 2-3 lata w przód, co nie jest okresem bardzo długim z punktu widzenia czasu trwania projektów wdrożeniowych systemów informatycznych. Niemniej jednak utrzymanie spójności codziennie podejmowanych informatycznych decyzji z celami strategicznymi przedsiębiorstwa to jedyna droga prowadząca do długoterminowej efektywności kosztowej.

Pierwszym etapem oceny możliwości poprawy kosztochłonności pionów IT powinna być identyfikacja posiadanych zasobów. Należeć do nich będą przede wszystkim:

• systemy i aplikacje informatyczne,
• serwery,
• sprzęt komputerowy,
• bazy i hurtownie danych,
• sieci informatyczne,
• ludzie.

Rzetelna odpowiedź na pytanie: „co dany zasób nam (przedsiębiorstwu) daje?” wskazuje zasoby, które dublują działania niezbędne dla wytworzenia efektów końcowych, produktów, usług dostarczanych odbiorcom IT. Może to być np. podwójne źródło informacji dla menedżerów czy serwer, który jest eksploatowany jedynie ze względu na „tradycję”, bo na nim był kiedyś zainstalowany system dziś już zupełnie nie wykorzystywany. Może to być również baza danych, która właściwie już została zastąpiona hurtownią danych, ale wciąż ktoś sprawuje nad nią opiekę „na wszelki wypadek”.
Najdelikatniejszym zasobem IT są oczywiście ludzie, jednakże analiza posiadanych zasobów powinna uwzględnić również efektywność pracowników IT.

Po rozpoznaniu zasobów należy rozrysować procesy, działania realizowane przez każdy zasób. Taka mapa procesów uwzględnia wszelkie powiązania i relacje pomiędzy poszczególnymi zasobami, odbiorcami (wewnętrznymi komórkami organizacyjnymi firmy), działaniami informatycznymi. Powinna ona być przygotowana przez zespół zaangażowanych pracowników IT, którzy są ekspertami w swoim obszarze. Opracowanie takie zwykle doskonale obrazuje miejsca, w których można dokonać pewnych usprawnień.

Rozpoznanie zasobów i działań realizowanych przez pion IT, pozwala na przemyślenie, jakie są ich nośniki kosztów, czyli co sprawia, że utrzymanie danego zasobu czy realizacja danego działania (oczywiście zawsze zgodnie z przyjętą strategią firmy) jest kosztowna. Nośnikami kosztów IT mogą być np.:

• m2 potrzebne dla utrzymania serwerowi spełniających wymagania serwerów,
• czas pracy pracowników help desku niezbędny dla realizacji poszczególnych czynności,
• zajętość serwerów przez poszczególnych użytkowników końcowych (miary zajętości serwerów najlepiej wyznaczą eksperci IT).

Należy dążyć do tego, aby w systemie ewidencji kosztów znalazły się koszty istotnych zasobów informatycznych (zwykle te informacje są już dostępne w systemach finansowych). Oczywiście zawsze trzeba kierować się zdrowym rozsądkiem w zakresie szczegółowości tych informacji.

Ewidencjonowane w danym okresie koszty zasobów za pomocą wyznaczonych nośników kosztów, można odnieść do naszkicowanych działań i procesów. Te z kolei (poprzez nośniki kosztów działań) przekłada się na końcowego odbiorcę (np. na komórkę organizacyjną, na rzecz której IT świadczy usługi w danym okresie), na końcowy produkt (np. projekt informatyczny) lub na końcową usługę (np. obsługa intranetu, help desk, administrowanie hurtownią danych). W efekcie możliwa jest prezentacja przyczyny i skutku generowania kosztów przez pion IT na potrzeby organizacji.

Włączenie informacji kosztowej o procesach IT do systemu motywacyjnego wszystkich menedżerów przedsiębiorstwa, skutkuje zwykle optymalizacją zamówień komórek organizacyjnych na usługi i wszelkie inne prace pionu IT.
Wzbogacona informacja zarządcza podnosi świadomość menedżerów i pomaga we współdziałaniu całego przedsiębiorstwa w kierunku optymalizacji procesów i realizacji strategii firmy. Należy jednak rozważyć zarówno oszczędności, jak i potrzeby informatyczne przedsiębiorstwa, tak aby optymalizacja kosztów informatycznych była odbierana jako wspólne dążenie do wzrostu kultury zarządzania. W przeciwnym razie zmuszenie do bezwzględnej oszczędności może spowodować jedynie krótkoterminową poprawę wyniku finansowego, chociaż niestety czasami takie są właśnie cele zarządów.

Optymalizacja efektywności kosztowej będzie z pewnością podstawowym tematem w związku z trwającym na całym świecie kryzysem finansowym. Tym samym organizacje o wysokiej kulturze zarządzania z pewnością będą inwestować przede wszystkim w najlepszą jakość informacji zarządczej, tak aby uniknąć ryzyka błędnych decyzji. Wstrzymywanie wydatków na informatyzację controllingu powinno być ostatnią decyzją dotyczącą oszczędności w obszarze IT przedsiębiorstwa.